Логистика будущего

Отсюда напрашивается единственный вывод – необходимо решать проблему с нехваткой кадров, как с качественной, так и с количественной стороны. В мире уже сложилась своя система подготовки кадров, чего не скажешь про Россию. [11]

«По мнению экспертов, в  российских транспортных схемах практически  не учитывается тот факт, что Россия – великая речная держава, имеющая  десятки тысяч километров полноводных  судоходных рек, а для перемещения  на одно и то же расстояние 1 т груза по реке затрачивается в 6 раз меньше энергии, чем по железной дороге, и в 25 раз меньше, чем по автомобильной дороге». [3]

«…Общий объем перевозок грузов за 9 месяцев 2006 года составил 2,5 миллиарда тонн, или 108,8% к прошлому году. Из них почти половина - 1 миллиард тонн составили перевозки железнодорожным транспортом. В целом на железнодорожный транспорт России приходится порядка 80% выполненного коммерческого грузооборота в отраслях транспортного комплекса и 44% от общего объема пассажирооборота. <…>

Исходное целеполагание  логистики стало основой для  формирования отдельной подпрограммы "Развитие экспорта транспортных услуг" в составе переработанной ФЦП "Модернизация транспортной системы России. 2002-2010 годы". Оба программных документа  были утверждены Постановлением Правительства Российской Федерации № 338 от 31 мая 2006 года. По прогнозам, заложенным в ФЦП, доля контейнерных перевозок в нашей стране к 2010 году реально может увеличиться в 10 раз. <…>

…Минтранс России планирует внести в Правительство Российской Федерации в I квартале 2007 года предложения по совершенствованию системы безопасности на железнодорожном транспорте в новых условиях работы. В частности, требуется уточнение функций и численности Федеральной службы по надзору в сфере транспорта для обеспечения проведения государственной политики в области безопасности на транспорте». [12]

 

 

 

 

 

 

«Россия — транзитная страна, через которую проходят самые короткие транспортные маршруты между Европой и Азией. Если по морю грузы из Азии в Европу доставляются за 30 и более дней, то по Транссибирской железной дороге за 10 — 12 суток. Совокупный объем торгового оборота между Европой и Азией составляет сегодня около $600 млрд., в год. СССР зарабатывал на транзите до $6 млрд., в год. Теперь Россия ставит цель довести объем транзита хотя бы до 10% от всего грузопотока, но пока реальные объемы в несколько раз меньше.

В России объем рынка  логистических услуг в целом  уже сегодня превышает $ 30 млрд., а  потенциал российского логистического рынка оценивается в $ 120 млрд.

Ключевыми факторами  развития рынка грузоперевозок и  логистических услуг будут оставаться высокие ежегодные темпы роста  промышленного производства (7,4% —  по прогнозу Минэкономразвития и  оценкам РБК), оборота розничной  торговли (9,6% — согласно оценкам Госкомстата РФ), а также внешнеторговых операций (главным образом импорта -7,1%).

Еще один потенциальный  фактор развития российского логистического рынка — это судьба нескольких десятков тысяч дистрибьюторских компаний. Начиная с 1998 года, в России просматривается тенденция к неуклонному снижению жизнеспособности дистрибьюторских компаний. Эта тенденция исторически закономерна, поскольку американский рынок прошел эту стадию в 1960-70 гг., европейский рынок — в 1970-80 гг. Многие компании разорились, а те, что пережили кризис, стали профессионально заниматься логистикой, либо ушли в узкоспециализированный бизнес (продвижение брэндов, консалтинг и пр.)

Реализация перспектив российского рынка логистики  возможна, однако, лишь при условии  ее достаточной конкурентоспособности. Сегодня эксперты единодушны в том, что российский логистический рынок проигрывает своим зарубежным конкурентам. Разница только в оценках: одни считают, что отставание не превышает 2-3 лет, другие — что это отставание катастрофично.

Привычной особенностью России является высокая степень  коррумпированности и криминализации транспортно-логистического рынка. Везти  груз, как правило, выгоднее не по логистически эффективной схеме, а исходя из задач  реализации таможенных схем, преодоления хаоса портовых процедур, получения подвижного состава МПС вне квот и очередей и т.п. В результате, как отмечалось на заседании коллегии Минтранса РФ, доля транспортных затрат на единицу ВВП в США оказывается ниже в 3,6 раза, а в Германии — в 10 раз». [13]

 

 

 

 

 

 

3. Логистика «бережливого» производства

 

 

Как уже отмечалось во введении, в данном разделе речь пойдет о так называемой логистике ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производства или логистике «бережливого» производства, которое вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира. Сравнительный анализ принципов, положенных в основу массового и «бережливого» производства, приведен в таблице 3.1.

Концепция «бережливого» производства впервые реализована на фирме  «Тойота» в Японии благодаря идеям  Киичиро Тойода и духовного отца вышеназванного производства Тайичи Оно. Насколько «бережливое» производство эффективнее массового можно  определить по данным, представленным в таблице 3.2.

«Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) «Распространение практики Lean Manufacturing в России», именно эти отрасли наиболее склонны к внедрению «бережливого производства», причем лидируют автомобильная промышленность и цветная металлургия. Причина — международная конкуренция и, в частности, приход иностранных компаний в Россию.

В 80−е годы прошлого века с аналогичной проблемой столкнулся американский автопром, который на своем поле вчистую проигрывал японским компаниям. Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же — «бережливое» производство.

Опрос руководителей более 700 предприятий в различных регионах России, проведенный ИКСИ в марте-апреле 2006 года, выявил, что 32% предприятий уже имеют опыт внедрения инструментов ЛИН — от попытки применения хотя бы одного инструмента на пилотном участке до масштабной модернизации всех производственных процессов. Большинство пока ограничивается применением одного-двух инструментов. Масштабные же проекты, затрагивающие различные производственные процессы, ведутся только на 5% предприятий». [10]

Самые популярные инструменты «бережливого» производства в России – это управление качеством, элементы визуализации рабочих мест и управление запасами. Такой выбор обусловлен имеющимися в работе узкими местами в работе предприятий и относительной простотой в освоении и реализации. Например, внедрение системы управления качеством на деле, а не формально (как пытаются поступить на некоторых предприятиях за короткий период времени) на ярославском объединении «Русские краски», заняло шесть лет. [10]

                                                                                                        Таблица 3.1

 

Сравнительный анализ концепций  массового и «бережливого» производства

 

Массовое производство	«Бережливое» производство
1. Принципы Форда, Тейлора, Файоля	1. Требования рынка
2. Рост масштабов производства, уровня специализации и стандартизации	2. Увеличение номенклатуры изделий,  уменьшение партий выпуска, повышение  уровня качества продукции и  услуг
3. Люди как продолжение машин	3. Люди и машины дополняют друг друга
4. Люди как средство экономии затрат	4. Люди как ресурсы
5. Сложная схема организации	5. Простая схема организации
6. Авторитарный стиль управления	6. Участие работников в управлении
7. Стремление избежать риска	7. Нововведения
8. Внешний контроль (контролеры)	8. Внутренний контроль (саморегулирование)
9. Возможность частой смены поставщиков	9. Поставщики как партнеры
10. Запасы комплектующих «на  непредвиденный случай»	10. Минимальные запасы комплектующих
11. Цикличный характер производства	11. Гибкость реагирования на спрос

 

 

 

                                                                                                      Таблица 3.2

 

Показатели работы сборочного завода компании «Дженерал моторс»  и завода компании «Тойота»

 

Показатели	«Дженерал моторс»	«Тойота»
Фактическое время сборки одного автомобиля, часов	40,7	18,0
Число дефектов сборки на один автомобиль	130	45
Производственные площади на один автомобиль, квадратных футов	8,1	4,8
Количество товарно-материальных запасов (в среднем)	2 недели	2 часа

 

 

Как видно из вышеперечисленных  данных, механизм «бережливого» производства очень эффективен. На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. На практике это означает, что продукция изготавливается и поставляется потребителю как раз к моменту реализации. Например, готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие изделия и узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Основная задача этой системы – производить необходимые  детали в нужный момент и в небольшом  количестве. Реализация этой концепции  позволяет ликвидировать ставшие  ненужными запасы материалов, комплектующие  узлы и агрегаты, что приведет к ликвидации складских помещений.

Система «Канбан» служит средством осуществления системы  «точно вовремя». «Канбан» - это информационная система, обеспечивающая оперативное  регулирование количества произведенной  продукции на каждой стадии производства.

Например, рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам на предшествующем этапе ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы взятое рабочими.

При такой системе  на карточке, которая называется «канбан», указано, сколько и каких деталей требуется изготовить. «Канбан» направляется рабочим предшествующего участка. В результате многие участки на заводе становятся связанными между собой напрямую. Эти внутризаводские связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

На отечественном заводе «Урал» принялись осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

«Так, на участке трубопроводов провели практикум по TFM и стали работать над оптимизацией потоков создания трубопроводов. Для этого сначала описали все виды действий, выполняемых в ходе создания ценности трубопровода (другими словами, его добавленной стоимости), составили карту потока создания этой ценности (картографирование — Value Stream Mapping, VSM). Карта дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты вывешены на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями сражаются.

После проведенного VSM-анализа главный специалист АЗ «Урал» по логистике Анатолий Феськов с коллегами наметили план мероприятий по устранению этих потерь и выбрали инструменты. Среди них, естественно, «канбан» — это такая карточка-заказ, которая информирует поставщика о необходимости начала производства или поставки деталей заказчику, она работает на принцип «точно вовремя» и на минимизацию производственных запасов. Хотя на заводе везде подчеркивают, что находятся в самом начале пути, следы изменений заметны невооруженным глазом.

 

Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь — «муда» — удалось сэкономить 2,32 млн. рублей — это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое — с 700 до 300–400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок — чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия — вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут». [10]