Логистический аутсорсинг

Хотя различия в организации  производства в России и на Западе существенны, передача части производства другим организациям была характерна и для советской экономики. Многие комплектующие для крупных предприятий производились не в их собственных цехах, а на заводах, расположенных в разных регионах Советского Союза. Так, карданные валы для грузовиков, выпускаемых автозаводом им. Лихачева (г. Москва), производились за тысячи километров специализированным заводом в г. Иркутске. [16, с.134] Однако масштабы производственного аутсорсинга в отечественной экономике продолжают отставать от зарубежных. Многие заводы нередко и сегодня производят все необходимое самостоятельно, имея в своей структуре многочисленные, часто низкоэффективные, собственные вспомогательные подразделения.

Аутсорсинг бизнес-процессов  предполагает передачу сторонним организациям функций, не относящихся к бизнес-образующим, но необходимых для осуществления  основной деятельности. Предметами такого вида аутсорсинга могут быть бухгалтерский учет, управление персоналом, логистика, маркетинг, информационно-компьютерное обслуживание производства, снабжения и сбыта, а также другие бизнес-процессы.

В промышленно развитых странах все более популярными становятся разнообразные услуги, оказываемые хозяйствующим субъектам (консультативные, посреднические, страховые, информационные). Приобретение этих услуг становится одним из источников повышения эффективности деятельности, роста прибыли и расширения доли рынка.

Характерным примером передачи части ранее выполняемых самостоятельно бизнес-процессов за пределы компании является аутсорсинг логистических  функций и услуг. Стремление многих предприятий снизить накладные  расходы и повысить качество осуществления логистических активностей посредством их передачи более опытным в этой области профессионалам вызвало появление на товарных рынках специализированных логистических фирм. Рост числа таких фирм, а затем и возникновение целых отраслей, занятых оказанием логистических услуг, стали характерными чертами современной экономики и особенностями третьего этапа развития логистики.

Аутсорсинг логистических  функций иногда называют контрактной  логистикой или логистикой по контракту, что, как представляется, наглядно отражает суть рассматриваемого процесса — привлечение сторонней фирмы для выполнения всех или части функций по управлению материальными потоками. Концепция аутсорсинга сегодня все чаще обсуждается в отечественных исследовательских и деловых кругах. Однако данное понятие нередко используется как термин, означающий самые разнообразные формы сотрудничества. Так, рассмотрение логистического аутсорсинга как разновидности субподрядных отношений вряд ли может считаться правомерным. Субподряд предполагает, как правило, разовые взаимодействия со сторонней организацией для выполнения отдельных, часто не связанных между собой по содержанию и разорванных во времени, работ в локальных областях.

Логистика по контракту, наряду с другими видами аутсорсинга, — это не традиционные отношения между организациями, строящиеся по схеме «сделка за сделкой», а, скорее, управленческая стратегия, предполагающая на долгосрочные партнерские контакты с целью выполнения комплекса взаимосвязанных логистических функций. По мнению П. Мёрфи и Р. Пойст, логистика с участием третьего партнера имеет два ключевых признака — осуществление сложных логистических активностей и поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений. Такие отношения включают предложения, больше приближенные к требованиям клиентов, охватывают широкий круг сервисных функций и основываются на длительных взаимосвязях [4, с.30]. Как утверждают Г. Синк и Дж. Ланглей, «логистика вообще предусматривает интегрирование двух и более услуг, например, хранение готовой продукции и ее транспортирование клиенту [6, с.171]. Для того чтобы соответствовать большинству интерпретаций этого термина, данные действия должны выполняться интегрированным и скоординированным способом». Затрагивая широкий ряд выполняемых функций, логистический аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию как внешних отношений компании-аутсорсера, так и ее внутренних процессов.

Еще 10-15 лет назад большинство  фирм во всем мире осуществляло распределение  готовой продукции и другие логистические  функции самостоятельно, силами собственных специализированных подразделений. Руководители даже не рассматривали возможность доверить важнейшие работы по управлению материальными потоками сторонним организациям. Однако сегодня в промышленно развитых странах многие предприятия прибегают к услугам специализированных логистических фирм, а оплата этих услуг составляет значительную часть общих логистических издержек фирм- аутсорсеров.

Возникающий в разных странах рынок логистических  услуг характеризуется постоянным ростом, расширением спектра выполняемых операций и все большим числом участников. 1980-е год является началом бурного роста логистических союзов и альянсов. Реализация концепции интегрированной логистики позволяет постепенно избавляться от традиционного для рынка недоверия и ожесточенной конкуренции, переходить к продуктивному совместному управлению запасами, поставками сырья и материалов, движением готовой продукции.

Особенно высокими темпами  происходит развитие аутсорсинга логистических  услуг в США. Истоки этого процесса можно отнести к началу 1980-х гг. До 1978 г. все виды грузовых перевозок, осуществляемых по найму, были объектом государственного регулирования. Вопросы о транспортных тарифах, и вхождения новых участников в рынок перевозок выхода и с него, уровне обеспечиваемого клиентам сервиса находились в компетенции Комитета по транспорту и торговле (для автомобильных и железнодорожных перевозок) и Совета по гражданской аэронавтике (для воздушных перевозок). Результатом такого регулирования стало сдерживание развития рынка логистических услуг. Удовлетворение возникающего спроса на комплексный интегрированный пакет услуг было практически невозможно из-за ограничений, накладываемых государственными органами. Отказ в 1978 г. от регулирования воздушных перевозок и в 1980 г. — железнодорожных и автомобильных привел к снятию большинства ограничений и к расширению процессов закупок логистических услуг. Их приобретение стало постепенно привычной практикой и приблизилось по многим параметрам к традиционным закупкам внешних ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, энергии, топлива и др.). [16, с.137]

Среди нескольких причин, приводящих фирмы к заключению длительных контрактов по выполнению логистических  функций, можно выделить три основные:

• возможность повышения эффективности собственной деятельности посредством освобождения от разнообразных вспомогательных неприбыльных для компании работ и бизнес-процессов, сосредоточения в результате этого на «ключевой компетенции», т.е. на основных наиболее прибыльных функциях;
• необходимость укрепления конкурентных позиций посредством повышения качества обслуживания собственных потребителей, предоставления им услуг, для оказания которых у предприятия-аутсорсера отсутствуют необходимые мощности и достаточная квалификация персонала;
• стремление снизить расходы на логистические операции, которые специализированными фирмами выполняются с более высокой производительностью и точностью за счет их опыта и масштабов деятельности, имеющихся у них специальных технологий и оборудования и т.п.

Действительно, эффективность выполнения логистических операций специализированными фирмами, как правило, выше, чем фирмами, в «ключевую компетенцию» которых не входят эти функции. Так, средние трудозатраты на выполнение операций, связанных, например, со складированием и транспортировкой, в фирмах-поставщиках логистических услуг на 20-30% ниже, чем в неспециализированных фирмах. Значительные различия наблюдаются и в показателях скорости и качества работ .

Обобщение опыта компаний, использующих услуги специализированных логистических фирм, позволяет выделить и другие причины, побуждающие такие компании вступать в данные контрактные отношения. К ним относятся:

• стремление избежать инвестиций в здания, сооружения, оборудование и программное обеспечение, необходимые для совершения логистических операций, и расходов на их последующую техническую поддержку;
• потребность в сокращении или стабилизации размеров организации;
• отсутствие у собственного персонала достаточного опыта и квалификации для оказания некоторых, особенно новых для данного предприятия, услуг;
• стремление использовать для повышения собственной конкурентоспособности высокую репутацию или популярную марку избранного поставщика логистических услуг;
• возможность ликвидации проблем, связанных с варьированием численности персонала при изменении ситуации на рынке;
• предоставляющаяся свобода выбора для реализации собственных экономических соображений и удовлетворения требований потребителей при наличии на рынке нескольких поставщиков логистических услуг;
• возможность сокращения числа контактов производителя с вероятными потребителями и др.

Следует отметить, что  логистический аутсорсинг является областью, которую еще только предстоит  изучить специалистам. Первые отдельные  исследовательские работы по контрактной  логистике, или логистике по контракту, предполагающей привлечение для выполнения ряда функций третьего участника, были начаты в середине 1980-х гг. Новизна рассматриваемых процессов, отсутствие достаточного объема информации и статистически значимых динамических рядов показателей затрудняют изучение контрактной логистики, ее преимуществ и проблем. Большая часть современных знаний в этой области основана на исследованиях, проведенных на фокус-группах в некоторых странах. Эти группы состояли преимущественно из крупных производственных организаций. Особенно часто используются материалы 500 компаний — участников рейтинга «U.S. Fortune 500 manufacturers». Основным инструментом получения информации из-за отсутствия других возможностей являются почтовые опросы. Поэтому анализ и выводы по аутсорсингу в логистике основываются главным образом на экспертных оценках менеджеров по логистике, работающих на различных организационных уровнях и принимавшим участие в опросах.

Сосредоточение внимания исследователей на крупных производственных фирмах, по-видимому, не является случайным, поскольку именно они в наибольшей степени передают для исполнения свои логистические функции другим организациям. По данным П. Мурфи и Р. Пойста, среди компаний, имеющих годовой доход менее 75 млн дол., только треть прибегает к логистическому аутсорсингу, тогда как среди компаний с большим доходом таких пользователей около двух третей. Производственные фирмы чаще торговых приобретают логистические услуги, хотя в данном случае различие менее заметно, чем при сравнении фирм разных размеров.

Что касается численности  персонала организаций-аутсорсеров, то около трети таких фирм имеет  от 100 до 500 работников, более половины — свыше 500 работающих (табл. 1). [3, с.93]

Таблица 1

Структура фирм-аутсорсеров  по численности персонала

Наиболее активными  пользователями услуг специализированных логистических фирм являются промышленные предприятия. Они составляют почти четверть клиентов фирм-поставщиков логистических услуг. Компании, осуществляющие оптовую торговлю, чаще передают логистические потребителями услуг, в отсутствии взаимопонимания между сторонами и прозрачности операций. Сам контракт нередко является источником внутренних конфликтов интересов. Ведь потребитель заинтересован прежде всего в выполнении выдвигаемых им требований по качеству обслуживания, в то время как поставщик сосредоточен на финансовой выгоде заказа. К сожалению, стороны, участвующие в таких контрактах, не часто сообщают о неудачах аутсорсинга. Существенное преобладание в литературе сведений о получаемых выгодах нередко создает неправомерное впечатление об аутсорсинге как об универсальном средстве решения проблем организации. Поэтому переход к логистике по контракту должен основываться на тщательном качественном и количественном анализе сложившейся ситуации, рисков, предложений поставщиков, возможных выгод и неудач.

1.2. Принятие решения об использовании аутсорсинга

Логисты-менеджеры управляющие  цепями поставок с должны принять  решение о целесообразности выполнения отдельных (всех) функций или передать решение этих задач сторонним  организациям. Правильный выбор может  стать ключевым фактором в поддержании конкурентного преимущества и являться одной из наиболее важных задач успешного логистического управления. К сожалению, большинство менеджеров подходит к решению этой задачи с точки зрения экономических затрат. По нашему мнению, целесообразны и наиболее эффективны подходы по развитию методологической составляющей этой проблемы, позволяющей в дальнейшем получить более значительные, многоаспектные результаты.

Логистический менеджмент является частью цепи поставок, который  организует, планирует и контролирует эффективное перемещение товаров и иных потоков. И логист в каждом конкретном случае передачи части функций на аутсорсинг должен следовать определенному алгоритму, чтобы максимально эффективно использовать все звенья цепи поставок и минимизировать риски. Этот алгоритм наиболее целесообразно представить в виде пяти последовательных этапов: планирования, оценки, анализа, выбора и заключительного (рис.1)

Рис. 1. этапы принятия решения об использовании аутсорсинга

Этап планирования характеризуется назначением (выбором) руководителя риск- менеджера, способного оценить все риски по передаче логистических услуг сторонней организации, подобрать команду единомышленников, имеющую положительный опыт использования аутсорсинга. Команда должна быть достаточно квалифицированной во всех сферах проекта, как экономической, так и технической. Особое место на этапе планирования отводится консультанту - стороннему специалисту, привлекаемому компанией и имеющему значительный опыт аутсорсинга, который не является работником компании и может самостоятельно принимать решения. [10, с.109]

Если первый этап завершился положительно и было принято решение  об аутсорсинге, то на втором этапе  оценивается как он «впишется» в  основную деятельность компании, какие  конкурентные преимущества даст, и какую часть функциональной деятельности можно переложить на него, сконцентрировавшись на основной профильной деятельности, что позволит реструктуризировать систему поставок, снизить издержки и улучшить обслуживание.

Целью третьего этапа является анализ внутренних затрат и передаваемых на аутсорсинг. На этом этапе производятся расчеты расходов, которые будет нести само предприятие и тех, которые будут переданы подрядчику. Оценив все расходы, принимается решение о целесообразности/нецелесообразности использования аутсорсинга.