Экономические методы управления сбытовой деятельностью при реализации товаров потребительского назначения

Величину приведенных  затрат определяют по формуле:

3 = Э + Т + К/С, (1)

где 3 — приведенные годовые  затраты системы распределения;

Э — годовые эксплуатационные расходы системы;

Т — годовые транспортные расходы системы;

К — капитальные вложения в строительство распределительного

центра;

С — срок окупаемости  варианта.

Для реализации принимается  тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное  значение приведенных (годовых) расходов (пример в приложении 2).

Оптимизация канала распределения, а  затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке  большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника. 
При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента: 
1) цепочки ценностей; 
2) стратегическое позиционирование; 
3) затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки  ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс  организации управленческого учета  сосредоточивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевой момент в существующем механизме — получение максимального  дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками  и реализацией. Интегрированный  логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяют выделить пять областей эффективности взаимодействия: 
1) связь с поставщиками; 
2) связь с потребителями; 
3) единство технологических связей внутри одного подразделения; 
4) связи между подразделениями внутри предприятия; 
5) связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети.

Вторым базовым элементом логистической  системы служит стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это  может быть лидерство на затратах либо дифференциация продукции. Как  правило, эта проблема глубоко и  всесторонне рассматривается в  рамках стратегического менеджмента. Отметим лищь, что выбранная стратегия  существенным образом окажет влияние  на формирование системы учета логистических  затрат и конфигурацию информационной системы. 
При рассмотрении третьего элемента — затратообразующего фактора — его необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

К стратегическим структурным факторам относятся: 
• масштаб распределения — объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы; 
• диапазон — вертикальная и горизонтальная интеграция; 
• опыт; 
• технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат; 
• сложность — широта ассортимента продукции. 
Функциональные факторы включают: 
• постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов; 
• комплексное управление качеством (ТQМ); 
• оптимальную зафузку мощностей; 
• эффективную планировку предприятия; 
• эффективность проекта или расчета; 
• использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат.

Приведение в действие каждого  из указанных факторов или их групп  способно оказать существенное влияние  на величину и динамику затрат. Особая и приоритетная роль принадлежит  одному из отмеченных функциональных факторов — качеству. 
Качество как важнейший элемент стратегического управления затратами следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения  в логистической цепи необходимо использовать минимальное число  учетно-договорных единиц (УДЕ) измерения  продукции и минимальное количество УДЕ транспорта (независимо от его  вместимости). Правило «минимального  количества УДЕ» согласуется с задачей  увеличения числа оборотов этих единиц в заданное время. Это предполагает интенсивное использование оборудования для технологической обработки  указанных единиц и наличие соответствующей  инфраструктуры. Применение этого правила  требует, чтобы в сфере физического  распределения производилась сравнительная  оценка эффективности возможных  сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, и в частности ─ по используемому технологическому оборудованию.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических  законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Руководители предприятия  при работе с персоналом «смешивают»  все три метода, для того чтобы  добиться оптимальной отдачи от своих  подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.