Сущность процесса управления инновационной деятельностью

Сущность процесса управления инновационной деятельностью

 

Для организации процесса управления инновационной деятельностью  необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение  проблемы и т. д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную  и производственную структуры и  решить ряд других вопросов.

На мой взгляд, главным  из них является построение структуры  системы инновационного менеджмента, которая представлена на рис. 2.1.

Рассмотрим содержание компонентов  системы.

«Выход» системы

Анализ системы начинается с ее «выхода» — выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и  т. п.).

Главное требование к «выходу» — обеспечение конкурентоспособности  товаров на внешнем (внутреннем) рынке  и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы.

 

 

Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности  «выхода» системы является высокое  качество стратегических маркетинговых  исследований.

Затраты на последующих стадиях  жизненного цикла товара растут высокими темпами.

Например, затраты на НИОКР  в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой  конкуренции должна стать стратегия  повышения качества товаров и  экономии ресурсов у их потребителей.

Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического  маркетинга; обеспечение конкурентоспособности  выпускаемых объектов; снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат.

Отсюда вывод: для повышения  качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического  маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих  товаров.

«Вход» системы

К «входу» системы относится  все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие  изделия, энергия, информация, новое  оборудование, кадры, документы.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых  исследований и отбора наиболее конкурентоспособных  поставщиков.

Если «вход» будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность  «выхода».

Обратная связь

К компонентам «обратной  связи» системы менеджмента относятся  требования, рекламации клиентов, новая  информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями  и другими факторами. 

Потребители могут иметь  обратную связь как с фирмой —  поставщиком основного товара, так  и с поставщиками («входом») фирмы.

Внешняя среда системы

К компонентам внешней  среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие  прямое или косвенное влияние  на конкурентоспособность, эффективность  и устойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется  международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. 

Некоторые факторы макросреды оказываю прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие — косвенное (например, параметры  технического развития, экосистемы, правовой системы и др.).

В принципе, чем выше конкурентоспособность  страны, тем выше конкурентоспособных  фирм.

Мезосфера (инфраструктура) региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и  связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое  обслуживание населения; пригородное  сельское хозяйство.

Некоторые отрасли региона  оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная  система и др.), а другие — косвенное.

К факторам микросреды фирмы  мы относим: непосредственных конкурентов  фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы  по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

Чем выше конкуренция по «входу»  и «выходу» системы, тем выше будет  конкурентоспособность выпускаемых  фирмой товаров.

Упрощенная схема влияния  микросреды фирмы на ее функционирование показана на рис.2.2.

Из схемы видно, что  из внешней среды на фирму «давят»  контактные аудитории. 

Конкуренты поставщиков  фирмы «выталкивают» из данного  сегмента непосредственных поставщиков, с которыми фирма заключила контракты, и они относятся в данный момент к ее «входу».

 

 

Рис.2.2. Влияние микросреды фирмы на её функционирование

 

Конкуренты фирмы по выпускаемым  ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают  сопротивление (поэтому стрелки  направлены против хода).

Маркетинговые посредники но «входу» и «выходу» фирмы оказывают  ей содействие (помогают) в реализации поставленных целей.

«Выход», «вход» обратная связь  и внешняя среда относятся  к окружению фирмы.

К внутренней среде фирмы  относятся подсистемы научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая  и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента (см. рис. 2.1).

Подсистема научного сопровождения  состоит из следующих компонентов: экономические законы и законы организации, научные подходы к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента.

К научным подходам к менеджменту  относятся: системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный и др.

К функциям менеджмента относятся  следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

Глубина проработки проблем  инновационного менеджмента и обоснованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых  научных подходов, принципов и  методов менеджмента.

Чем проще процесс разработки и реализации управленческого решения, тем выше неопределенность (поле допуска) его результатов.

Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени  требуют увеличения затрат на повышение  качества стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла  товаров ради многократной экономии на последующих стадиях.

Ведущие фирмы мира («Сони», «Самсунг», «Электролюкс», и др.) в  настоящее время идут по пути повышения  конкурентоспособности принимаемых  решений, документов, товаров, увеличения затрат на стратегический маркетинг, инновации, НИОКР.

Целевая подсистема системы  инновационного менеджмента состоит  из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и  другими радикальными новшествами.

Новшества могут быть, с  одной стороны, как покупными, так  и собственной разработки, с другой — накапливаться в собственном  фонде, внедряться (т. е. переходить в  инновацию) в собственном производстве, либо продаваться.

Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения  новшеств покупных и собственной  разработки. Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эффективность  дальнейшего функционирования фирмы.

После анализа окружения  фирмы и формирования целевой  подсистемы определяются параметры  обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий  и т. п., необходимые для решения  задач целевой подсистемы.

Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти  конкурентоспособных поставщиков  ее «входа».

На основе неконкурентоспособных  компонентов «входа» при любом  уровне техники, технологии и организации  процессов невозможно произвести конкурентоспособный  товар.

Управляемая подсистема системы  инновационного менеджмента состоит  из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций  по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая  подготовка производства новшеств и  внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как эта  подсистема несет ответственность  за все происходящее в системе  менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация  выполнения инновационных проектов.

Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы  инновационного менеджмента.

Структура инновационной  организации представляет собой  сочетание производственной и организационной  структур.

Производственная структура  организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих  подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы  в ее «выход» —готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура  — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией  управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами  организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование.

В зависимости от формы  специализации производственные подразделения  предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или  вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

Основными факторами, определяющими  тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной  структуры предприятия, являются: масштаб  производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность  и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность  предприятия (фирмы, организации) и  др.

Структура И.О. в зависимости  от рассмотренных факторов может  быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.