Стимулирование труда. Меры поощрения и порядок их применения

Оглавление 

Введение………………………………………………………………………………………...3

1.Современные формы и методы стимулирования …………………………………………5

  1.1. Материальное стимулирование……………………………………………………….5

      1.2 Морально-психологические стимулы……………………………………………........8

2. Меры  поощрения и порядок их применения………………………………………………11

Заключение……………………………………………………………………………………...17

Библиографический список……………………………………………………………………19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

        Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения.

Истинные  побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно  сложны. Овладев современными возможностями  мотивации, руководитель в состоянии  значительно расширить свои возможности  в привлечении образованного, обеспеченного  работника сегодняшнего дня к  выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

        Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Одним из средств, с помощью которого может  осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование - это  процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов  воздействия , вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут  выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в  результате определенных действий. Человек  реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

     Реакция на конкретные стимулы не одинакова  у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного  значения или смысла, если люди не реагируют  на них. Например, в условиях развала  денежной системы, когда практически  ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом  теряют свою роль стимулов и могут  быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Руководство организации может разработать  прекрасные планы и стратегии, найти  оптимальные структуры и создать  эффективные системы передачи и  обработки информации, установить в  организации самое современное  оборудование и использовать самые  лучшие технологии. Однако все это  будет сведено на нет, если члены  организации не будут работать должным  образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата.

     Имея  определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в  определенной степени уникальный характер.

Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через эффективное стимулирование.

        Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования и мер поощрения на предприятии. 
Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.

   Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономики.

      Цель  данной работы заключается в рассмотрении темы: Стимулирование труда. Меры поощрения  и порядок их применения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Современные формы и методы стимулирования.

  Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей  и как следствие повышение  эффективности труда и его  качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о  том, чтобы предприятие двигалось  вперед, вся суть в мотивации людей».

  Все стимулы условно можно разделить  на материальные и нематериальные. 
Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. 

1.1. Материальное стимулирование.

  К материальному вознаграждению относят: заработную плату; участие в распределении  прибыли; премии; участие в капитале.

  Заработная  плата - важнейшая часть системы  оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность  труда работника. 
Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 
70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

  Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы  началось с попыток совершенствования  организацией заработной платы наемных  работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для  этого обосновалась возможность  выплат из прибыли или дохода предприятия  тем работникам, чей вклад в  формировании прибыли предприятия  был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия  в прибылях создает у работника  заинтересованность в эффективной  работе сегодняшнего дня, но не стимулирует  учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях  общей или балансовой прибыли, которые  отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень  цен).

  Существует  ряд ключевых вопросов, от решения  которых зависит эффективность  реализации программ распределения  прибыли: кто должен принимать участие  в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия  в этих процессах между руководством и рабочим персоналом; какого размера  подразделение будет охвачено планом; какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

  Реальные  изменения во взаимоотношениях между  руководством организации и сотрудниками могут произойти только после  успешного решения всех перечисленных  вопросов. Такой подход к распределению  прибыли может привести к фундаментальным  изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого  сотрудника организации. В этом моменте  и заложено основное стимулирующее  начало подобных программ.

  Участие в прибылях используется предпринимателями  как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы  участия в прибылях различаются  по показателям, условиям выплат, кругу  лиц, получающих эти выплаты. Эти  системы имеют свои особенности  в разных странах мира, что обусловлено  историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим  для всех является одно: раздел между  организацией и наемными работниками  дополнительной прибыли.

  Особенность системы участия в прибылях состоит  в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через  несколько лет после внедрения. 
Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени . В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

  Важной  проблемой является также распределение  прибыли между суммами, направляемыми  на обеспечение системы участия  в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали  себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших  сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность  развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком  будущем. Поэтому очень важно  правильно распределять средства между  воспроизводством и системами участия  в прибылях.

  По  своей сути система участия в  прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с  собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем  достигнуть более высоких результатов  и компенсировать потери сегодняшнего дня.

  Специфической формой участия в прибылях организации  является бонус наличностью или  бонус акциями.

  Бонус- форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

  Преимущества  бонусов в том, что их выплата  дает сильную трудовую мотивацию  и побуждает к высокопроизводительному  труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются  реально достигнутые результаты конкретного работника. Система  выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости  от количества персонала, на который  они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они  сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

  В отдельных случаях, если поощрение  отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система  бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

  Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного  периода. Корпоративная прибыль  и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения  бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

  Отложенными - выплатами называется такой тип  вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или  устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику  организация, в течение определённого  срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала  к данной организации.