Виды стратегий

Виды стратегий 

Рубрика: Управленческая стратегия   Метки: информация, лидерство, организация, стратегия

Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. 

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского  исследователя М. Портера можно  выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования. 

Стратегия лидерства  в низких издержках встречается  чаще всего. Она ориентирует организацию  на получение дополнительной прибыли  за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих  программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. 

Такая стратегия  эффективна, если ценовая конкуренция  является главной, выпускаемый продукт  стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться  с одного продавца на другого. 

Реализация этой стратегии на практике осложняется  инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных  условиях однозначной связи между  ростом масштабов деятельности и  снижением затрат; сложностью быстрой  переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов. 

Суть стратегии  дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь  превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии  на практике существует бесконечное  множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может  касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными  затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия  полностью не отбрасывается. 

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности  покупателей существенно различаются  и не могут быть удовлетворены  стандартной продукцией, а сами потребители  привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт  может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. 

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может  не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам  пойти этим же путем. 

Стратегия фокусирования  основывается на выборе какого-то из сегментов  отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним  из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной  дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов. 

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла для обеспечения  стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в  новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и  укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже  неиспользуемого имущества и  пр. 

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить  свою стратегию по одному из перечисленных  направлений или «застрявшая  на полдороге», оказывается чрезвычайно  уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать  масштабы деятельности, что ведет  к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому  одновременно. 

Если стратегия  функционирования в первую очередь  связана с деятельностью организации  на рынке, то стратегия развития в  качестве объекта имеет ее потенциал  и конкурентные преимущества. В настоящее  время принято говорить о четырех  видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. 

Стратегия роста  присуща прежде всего молодым  организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки  занять лидирующие позиции, либо тем, кто  находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов  деятельности, измеряемые десятками  процентов в год. Эта стратегия  обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений  за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ. 

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща  организациям, твердо стоящим на ногах  и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение  вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько  процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и  даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных  ситуаций значительная инерционность  может затруднить своевременную  переориентацию, а следовательно, осложнить  преодоление кризиса. 

Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов  деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки  организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция  которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или  отсечение лишних подразделений  и уход из неперспективных рыночных сегментов. 

Но чаще всего  на практике имеет место комбинированная  или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении  элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в  зависимости от конкретного сочетания  данных подходов, будет иметь место  общий рост, общая стабилизация или  общее сокращение потенциала и масштабов  деятельности. Такая стратегия в  наибольшей степени соответствует  реальному многообразию жизнедеятельности  организаций. 

Стратегии могут  различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию  стабилизации) и оборонительную (стратегию  выживания). 

Наступательная стратегия  чаще всего реализуется через  процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. 

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее  звенья большой технологической  цепи, и горизонтальной, связанной  с проникновением в смежные отрасли  с целью усиления экономической  устойчивости организации. 

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в  строительстве или реконструкции  реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих  фирм с целью дополнения существующего  производственного потенциала; вхождения  в новую отрасль, общего увеличения активов. 

Кооперация сегодня  чаще всего происходит в форме  соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка  может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. 

Наступательная стратегия  сложна в реализации, связана с  риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить  прорыв в узкой сфере, преодолев  барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. 

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся  положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой  продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.  

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет  место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации  управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста  и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто  оборонительный — стратегия сокращения деятельности.