Складність процесу змін

   У чому ж полягає складність змін? Візьміть будь-яку освітню політику чи проблему і почніть перелічувати всі сили, які можуть мати місце  у їхньому розв'язку, і на які  потрібно вплинути, щоб досягти продуктивних змін. Тоді візьміть до уваги, що є незаплановані чинники, яких неможливо уникнути — політика уряду, яка постійно змінюється і перебудовується, головні лідери йдуть з посад, а важливі контактні особи переміщуються на інші ролі, з'являються нові технології, збільшується імміґрація, економічна криза зменшує доступні ресурси, виникають гіркі конфлікти тощо. Врешті-решт, стає зрозуміло, що кожна нова незначна змінна, яка з'являється у цьому рівнянні, — ці непередбачувані шумові чинники, яких неможливо уникнути, — створює десяток непередбачуваних ускладнень, а ті в свою чергу дають ще десять реакцій і т.д.  

   Легко побачити, що із реалій, описаних у попередньому абзаці, є тільки один висновок: "Ніхто  не може чітко окреслити цю взаємодію" (Сенж, 1990, с.281). Як сказав один із однодумців Сенжа, після того, як був задіяний в окреслення всіх складностей часткової проблеми:  

   Все життя я допускав, що хтось десь знає розв'язання цієї проблеми. Я думав, що політики знали, що потрібно робити, але відмовлялися діяти з політичних чи меркантильних міркувань. Але  зараз я розумію, що ніхто не знає відповіді. Ні ми, ні вони, ніхто (с.282).  

   Сенж  розрізняє "механічну складність" і "динамічну складність". Перша  включає визначення всіх змінних, які  можуть впливати на проблему. Навіть щодо однієї людини чи для групи було б надміру важко впорядкувати це. Але механічна складність не має нічого спільного з реальністю. Динамічна складність — ось справжня територія змін: "причина і наслідок" віддалені між собою в часі і просторі, а очевидні втручання не дають бажаних результатів (Там само, с.365), тому що інші "незаплановані" чинники динамічно відволікають. І ми робимо відкриття, як Дороті в країні Оз, що "здається ми вже не в Канзасі". Складність, динамізм і непередбачуваність не є випадковими. Вони — нормальне явище!  

   Стейсі (1992) заходить ще далі. Оскільки зміни у динамічних, складних умовах — нелінійні, ми не можемо передбачити процес і керувати ним, якими б точними ми не були:  

   Поки  Сенж приходить до висновку, що причина  і наслідок віддалені одне від  одного у складних системах, а отже, їх важко відстежувати, у цій частині ми констатуємо, що зв'язок між причиною і наслідком зникає, а отже його неможливо відстежити (с.78).  

   Стейсі  підсумовує:  

   Віддалене майбутнє такої організації цілком незнане, бо зв'язок між специфічною  дією і відповідними наслідками губиться у деталях того, що відбувається. Ми можемо стверджувати, що досягли чогось завдяки цілеспрямованим діям тільки, якщо зможемо показати, що між специфічними діями, які ми чинили і відповідним наслідком, якого досягли, був зв'язок; іншими словами, на те, що трапилось — не впливала випадковість. Позаяк ми діємо в хаотичній системі, неможливо і те, щоб успішна людська організація була реалізацією деяких спільних намірів, добре спланованих перед тим, як почати щось робити. Натомість, успіх повинен бути відкриттям певних моделей, які виникають з дій, які ми робимо, у відповідь на зміни у порядку денному, визначеному раніше (с.124).  

   Віддалене майбутнє такої організації цілком незнане, бо зв'язок між специфічною  дією і відповідними наслідками губиться у деталях того, що відбувається. Ми можемо стверджувати, що досягли чогось завдяки цілеспрямованим діям тільки, якщо зможемо показати, що між специфічними діями, які ми чинили і відповідним наслідком, якого досягли, був зв'язок; іншими словами, на те, що трапилось — не впливала випадковість. Позаяк ми діємо в хаотичній системі, неможливо і те, щоб успішна людська організація була реалізацією деяких спільних намірів, добре спланованих перед тим, як почати щось робити. Натомість, успіх повинен бути відкриттям певних моделей, які виникають з дій, які ми робимо, у відповідь на зміни у порядку денному, визначеному раніше (с.124).

   бачення взаємозв'язків, а не просто лінійних причинно-наслідкових ланцюгів;

   бачення процесу змін, а не його фраґментів (Там само, с.73).  

   Метою стає формування звички до переживання  процесу освітніх змін та міркувань  про нього, як про серію динамічних, складних феноменів, які накладаються один на одного. Як тільки ми розвинемо  мову нелінійної системи, виникне нове уявлення про зміни:  

   Підсвідомість повністю перебудована для того, щоб  відображати дані циклічно, а не лінійно. Ми виявляємо, що скрізь маємо  зворотні зв'язки і системні архетипи. Нові рамки для думання вже  утвердились. Ми вже переключились, подібно, як це трапляється в оволодінні іноземною мовою. Ми починаємо мріяти цією новою мовою, або спонтанно думати її термінами і конструкціями. Коли це трапляється у системі мислення, ми стаємо... "пристосованими до життя" (Там само, с.366).  

   Звучить складно? Так. Непрактично? Ні, насправді це значно практичніше, ніж наші звичні впровадження змін, якщо немає інших причин, через які зміни стають недієвими. Справді, погане рішення складної проблеми майже завжди тільки погіршує ситуацію (краще вже не робити нічого).  

   Отже, що це за нова мова, яка може приборкати сили змін? Таблиця 1 містить вісім основних уроків, які виникають із нової парадигми динамічних змін1. Кожний з них парадоксальний і дивний, якщо виходити з наших звичних уявлень про зміни. Ці уроки пов'язані між собою, і жоден з них сам собою не може бути корисним. Кожний урок повинен діяти завдяки мудрості інших семи.  

   Таблиця 1: Вісім основних уроків нової парадигми  змін

   Урок 1:

     Не можна керувати значущими  процесами. 

    (Що складніша зміна, то менше  ми можемо на неї впливати).  

   Урок 2:

     Зміна — це подорож, а не  схема.

    (Зміна нелінійна, перевантажена  непевністю і захопленням, а  часом і нестерпна).  

   Урок 3:

     Проблеми — наші друзі.

    (Проблем не уникнеш, і ми  не можемо вчитись без них).  

   Урок 4:

     Бачення та стратегічне планування прийдуть згодом.

    (Незріле бачення і планування  навпомацки).  

   Урок 5:

     Індивідуалізм та колективізм  повинні мати однакову силу.

    (Немає єдиного вибору між ізоляцією  та колективним мисленням).  

   Урок 6:

     Не діє ані централізація, ані децентралізація.

    (Потрібні обидві стратегії —  згори донизу і знизу догори).  

   Урок 7:

     Зв'язок із ширшим середовищем  обов'язковий для успіху.

    (Найкращі організації вчаться  зовні так само, як і всередині).  

   Урок 8:

     Кожен є носієм змін.

    (Зміни є надто важливими, щоб залишати їх на експертів, особисті думки і майстерність — ось вищий захист).  
 

   Урок 1. Не можна керувати значущими процесами 

   (Що  складніша зміна, то менше ми  можемо на неї впливати).  

   Керівництво важливе. Політики (policymakers) зобов'язані визначати політику, встановлювати стандарти і стежити за процесом. Але, щоб успішно досягнути певної мети, — у цьому випадку важливих освітніх цілей, — ти не можеш керувати тим, що є значущим. Справжнє значення у досягненні складних цілей у змінах мають вміння, творче мислення і самовіддані дії (МкЛоґлин, 1990). Керівництва замало, і що більше ти намагаєшся зробити його визначеним, то обмеженішими стають цілі і засоби. Вчителі — не технічні працівники.  

   Докладніше  кажучи, ти можеш ефективно керувати такими речами, які (І) не вимагають обдумування чи вмінь для їхнього впровадження і (II) ті, за якими можна здійснювати докладні і постійні спостереження. Ти можеш, наприклад, керувати покаранням різками, чи податком на алкоголь і бензин. Ці види змін для того, щоб бути виконаними, не потребують вміння від тих, хто їх запроваджує, а докладне спостереження може ефективно їх підсилити.  

   Навіть  у відносно простих випадках при  механічній, а не динамічній складності — майже всі освітні зміни  цінностей вимагають нових (І) вмінь (II) поведінки і (III) переконань або розуміння (Фуллан, 1991). Думки про: застосування комп'ютерів у різних навчальних програмах, вміння вчителів мислити і розв'язувати проблеми, розвиток громадської і командної роботи, інтеграція дітей зі спеціальними потребами у звичайні класи, вміння дати раду із мультикультурністю і расизмом, робота із суспільними службами у забезпеченні інтеґрованого обслуговування, відповідність запитам усіх учнів у класі, коопероване навчання, моніторинґ того, що демонструють учні. Всі ці зміни, щоб бути продуктивними, вимагають вмінь, спроможности, самопосвяти, мотивації, віри та інтуїції, а також обережности у миттєвих судженнях. Якщо є кардинальне правило зміни людського стану, то воно полягає у тому, що змусити людину змінитись неможливо. Ти не можеш силувати її думати по-іншому чи примусити до розвитку нових вмінь. Марріс (1975) пише про цю проблему так:  

   Коли  ті, хто має владу маніпулювати змінами діють так, ніби вони зобов'язані  тільки пояснити, а коли їхні пояснення не сприймаються одразу, то вони не звертають уваги на опозицію своєю зверхністю і снобізмом, виражають цілковиту зневагу щодо життя всіх інших, окрім себе. Реформатори вже засвоїли ці зміни для себе і виробили упродовж років і місяців аналізу й дебатів формулювання, які мають для них сенс. Якщо вони відбирають у інших шанс робити те ж саме, вони сприймають їх, як ляльок на ниточках власних концепцій (с.166).  

   На  додаток до висунення все більшої  і більшої кількости обов'язкових  вимог, у системі освіти є загальне сподівання на потребу у все більшій і більшій кількості інновацій. Шкільний люд часто реаґує на ці сподівання модою на миттєве, необдумане прийняття найновіших "гарячих дій" (менеджмент на місцях, взаємні тренінґи (peer-coaching) і наставництво (mentoring), реструктуризація, кооперативне навчання, цілісна мова (whole language) тощо). Спостереження, що без глибших змін у мисленні і вміннях результат буде обмеженим, не є запереченням потенційної цінности окремих інновацій. Мабуть, ближче до правди буде сказати, що основна проблема державної освіти — не в опорі змінам, а у надто великій кількості інновацій, керованих, або прийнятих некритично і поверхово, на фрагментарній ad hoc основі.  

   Тому, як зауважує Паскаль (1990), "не дивно, що ідеї, які легко даються, легко й втрачаються" (с.20). Нові ідеї, якими б цінними вони не були, вимагають глибокого розуміння, розвитку вмінь і прагнення зробити так, щоб вони діяли. Цим не можна керувати. Єдина альтернатива, яка діє — створити умови, які дають змогу і змушують людей враховувати своє й загальне бачення, а також постійно розвивати навички на практиці.  

   Що  більше використовується таке керівництво, то більше переважають ті примхи моди, тим більше зміни здаються поверховими  і маргінальними щодо справжньої мети вчителювання. Що більше ти "розтягуєш" керівництво, то вужчими стають освітні цілі і засоби, відповідно меншими будуть їхні результати.  

   Урок 1 свідчить, що тест на продуктивність змін, полягає у тому, що окремі особи  і групи розвивають вміння та глибоке розуміння щодо нових рішень. Інструкції виявились недостатньо надійними, бо вони не мають шансів здійснити істотні зміни, навіть у межах окремих політик, не кажучи вже про більші цілі і моральну мету про реалії динамічної складности. Накази змінюють деякі речі, але вони не впливають на ге, що справді є значущим. Коли відбуваються складні зміни, люди нічого не змінюють і не ріожуть змінити просто тому, що їм сказали так зробити. Ефективні носії змін не приймають наказів з радістю, але й не іґнорують їх. Вони використовують їх, як каталізатор, перевіряючи те, що роблять.  

   Урок 2. Зміна — це подорож, а не схема 

   (Зміна  нелінійна, перевантажена непевністю  і захопленням, а часом і  нестерпна).  

   Я вже говорив у цій частині, що зміна це безконечна пропозиція в умовах динамічної складности. Інша причина, з якої не можна керувати значущими процесами, полягає у тому, що ти не знаєш, що саме матиме значення, поки не вирушиш у дорогу. Якщо зміна полягає у впровадженні однієї, добре розвинутої, перевіреної інновації, єдиної в часі, то, можливо, це можна назвати схемою. Але шкільні райони і школи безперервно працюють над впровадженням такої кількости інновацій, яка насторожує. Якщо хтось спробує порівняти складність ситуації зі складністю планів впровадження, процес виявиться надто неорганізованим і громіздким, щоб ним керувати, повільним і часто неправильним.