Центр відповідальності

     Центр відповідальності — це сегмент усередині підприємства, який очолює відповідальна особа, що приймає рішення.

     Центр витрат — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Прикладом може бути цех з ремонту енергетичного устаткування. Можна вважати, що центр витрат — найменший підрозділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів витрат.

     Відповідно  до класифікації витрат, центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (довільних) витрат.

     Прикладом центра регульованих витрат може бути цех основного виробництва. Слід зазначити, що крім досягнення оптимального співвідношення між витратами й  випуском, у центрів регульованих витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного  рівня якості продукції. Серед витрат зазначених центрів переважають  повністю регульовані витрати, але  є й витрати інших типів (наприклад, у цеху основного виробництва  — амортизація устаткування).

     Прикладами  центрів довільних (слабко регульованих) витрат можуть бути конструкторське  бюро, адміністрація підприємства.

     Центр виторгу — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі), наприклад, відділ збуту, що відповідає не за всю собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реалізацію. Взаємозв'язок між входом і виходом відсутній.

     Центр прибутку — це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі великого об'єднання. Центр прибутку може, у свою чергу, складатися з декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до складу об'єднання, складається із цехів і підрозділів. Прикладом може бути одиночне підприємство в складі об'єднання.

     Розподіл  підприємства за центрами прибутку звичайно застосовується при дивізіональній організаційній структурі (один дивізіон — один центр прибутку), але можливі й винятки. Наприклад, іноді як центри прибутку виділяються функціональні підрозділи підприємства aбо його допоміжні служби: відділ маркетингу, підрозділу допоміжного виробництва. У цьому випадку витратами відділу маркетингу буде вважатися нормативна заводська собівартість продукції плюс витрати самого відділу маркетингу, виторгом — виторг від реалізації, а прибутком — різниця між ними. Такі функціональні центри називають «псевдоцентрами прибутку». Якщо підприємство виділяє як центри відповідальності функціональні підрозділи або допоміжне виробництво, то виникає питання про механізм формування внутрішніх цін.

     Центр інвестицій — це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи й витрати, наприклад, новий споруджуваний виробничий об'єкт, підприємство в складі об'єднання. У цьому випадку існує взаємозв'язок між прибутком та інвестованим капіталом.

       Визначимо принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві. Найчастіше на практиці застосовують такі принципи: функціональний, територіальний, відповідності організаційній структурі й подібності структурі витрат.

     За  функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності: 
— обслуговуючі; 
— матеріальні; 
— виробничі; 
— управлінські; 
— збутові.

     Обслуговуючі  центри відповідальності роблять послуги іншим центрам усередині підприємства (прикладами можуть бути електропідстанція, робоча їдальня тощо) — це допоміжні центри.

     Матеріальні центри відповідальності слугують для заготовляння й зберігання матеріалів (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, склади); це можуть бути як основні, так і допоміжні центри. Звичайно витрати матеріальних центрів відповідальності можна віднести на конкретний вид продукції (при досить детальному обліку).

     Виробничі центри відповідальності — це підрозділи основного й допоміжного виробництв. Витрати підрозділів основного виробництва звичайно можна віднести на конкретну продукцію. Витрати допоміжних виробничих центрів включаються в собівартість продукції опосередковано (через основні центри відповідальності).

     Управлінські  центри відповідальності — заводоуправління, бухгалтерія, юридичний відділ і т.п. Витрати цих центрів безпосередньо не пов'язані з конкретними видами продукції. На практиці звичайно їх розподіляють по видах продукції пропорційно обраній базі (зарплаті, прямим витратам), хоча такий розподіл досить умовний.

     Збутові центри відповідальності займаються реалізацією продукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту); це основні центри відповідальності, їхню роботу, як правило, можна співвіднести з конкретними видами продукції.

     Існує два варіанти розподілу на центри відповідальності по територіальному  принципу (звичайно доповнює розподіл за функціональним принципом). 
Перший варіант. У рамках одного центра відповідальності об'єднано кілька функцій. Наприклад, деяке підприємство має кілька представництв у різних регіонах, і кожне таке представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції й відстеженням договорів. Представництва ці невеликі, а тому ділити їх на дрібніші центри відповідальності нераціонально. Кожне таке представництво стає єдиним центром відповідальності, що поєднує відразу кілька функцій: маркетинг, рекламу, збут і від стеження договорів.

     Ідею  розподілу підприємства на центри відповідальності за функціональним принципом можна  розвинути далі, розділивши функціональні  центри за принципом подібності структури  витрат (додаткова зручність —  можливість роботи з однаковими калькуляціями  витрат, однаковими нормативами). Наприклад, у ремонтному цеху є трохи свердлильних, кілька фрезерних верстатів, які  можна об'єднати в одну структуру  для спрощення розрахунків.

     Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при  Цьому необхідно враховувати  такі вимоги: 
— у кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності й база для розподілу витрат; 
— у кожному центрі повинен бути відповідальний; 
— ступінь деталізації повинна бути достатньої для аналізу, але 
не надлишкової, щоб ведення обліку не було надто трудо 
містким; 
— бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував 
такий центр, для якого дані витрати є прямими; 
— на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (без 
посередньо пов'язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати; 
— оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності 
сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, 
необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.

     Розподіл  підприємства на центри відповідальності й класифікація витрат є фундаментом  для створення на підприємстві системи  управлінського обліку, що являє собою  найважливіший елемент усієї  системи контролінгу.