Вірогідні заходи вдосконалення організації управління страховою компанією

- розмір статутного капіталу;

- наявність гарантійного  фонду;

- розмір власних коштів;

- розмір створених страхових  резервів, достатніх для майбутніх  виплат;

- співвідношення активів  та зобов'язань;

- виконання нормативів  по розміщенню страхових резервів;

- рентабельність страхових  операцій;

- показники збитковості  страхової суми.

Провідними критеріями визначення фінансової стійкості та платоспроможності страховика слід вважати: наявність достатнього обсягу страхових операцій, наявність розвиненої практики перестрахування, забезпечення збалансованого страхового портфеля, обмеження відповідальності за ризиками, розумне (оптимальне) розміщення страхових резервів,  раціональна тарифна політика, диверсифікація діяльності. При цьому фінансова стійкість страхової компанії розглядається з позицій  вірогідність недостатності коштів у будь-якому періоді, фінансова стійкість страхового фонду,  рентабельність всієї діяльності страхової компанії.

В Україні аналізом стану показників діяльності страхових компаній та брокерів займається Ліга страхових організацій України. Інформація отримана моніторингом та аналізом, надається страховиками добровільно. Аналіз при цьому здійснюється за наступними напрямками:  показники обсягів діяльності, активи, ділова активність, власний капітал, страхові премії, отримано платежів по страхуванню, отримано платежів по перестрахуванню, страхові виплати, страхові резерви, частки страхових платежів, належні перестраховикам, регіональна мережа, балансовий прибуток страховика.[28]

Проведений вертикальний та горизонтальний аналіз статистичної інформації  2009 - 2011 рр. дозволяє зробити такі висновки:

   *  необоротні активи досліджуваної компанії зросли на 10281 тис. грн. за рахунок нематеріальних активів, які збільшились на 2957тис. грн. Решту приросту отримано за рахунок справедливої (залишкової) вартості інвестиційної нерухомості - на 3246тис. грн., за рахунок незавершеного будівництва - на 4725тис. грн. та коштом довгострокової дебіторської заборгованості - 147 тис. грн.;

   *  оборотні активи зменшились за рахунок зменшення грошових коштів - на 77414 тис. грн. та дебіторської заборгованості - на 4669 тис. грн.. Зовсім відсутні в цьому періоді векселі одержані, та поточні фінансові інвестиції. На зменшення оборотних активів не вплинуло навіть значне збільшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги – 14797 тис. грн.;

   *  за аналізований період також зменшилась валюта балансу на 23601 тис. грн. Падіння сталося  за рахунок зменшення всіх показників розділів балансу, необоротних  та оборотних активів, витрат майбутнього періоду та необоротних активів і груп вибуття;

   *  аналіз пасивів показав, що власний капітал збільшився на 10325 тис. грн., за рахунок збільшення іншого додаткового капіталу і нерозподіленого прибутку;

   *  забезпечення наступних платежів та виплат зменшились на 11241тис. грн. за рахунок того, що збільшилась сума часток перестраховиків у страхових резервах на 7322 тис. грн.;

   *  довгострокові зобов’язання в СК "Оранта" відсутні за аналізований період;

   *  поточні зобов’язання зменшились на 22685 тис. грн., за рахунок інтенсивного зменшення поточних зобов’язань за розрахунками (з бюджетом, зі страхування, з оплати праці);

   *  доходи майбутніх періодів – відсутні;

   *  валюта балансу зменшена за рахунок зменшення власного капіталу, забезпечення наступних платежів та виплат і поточних зобов’язань.

В цілому, досліджувана компанія має ліквідний баланс, тому що коефіцієнт загальної ліквідності  в досліджуваному періоді  має значення більше 1. Тобто компанія має достатньо ресурсів для використання їх в подальшому для погашення поточних зобов’язань. Рівень коефіцієнта загальної ліквідності показує, що в 2009 році компанія мала 5,13 грн/грн. коштів, які  припадають на кожну грошову одиницю зобов’язань, в 2010 - 5,7 грн/грн., а в 2011 – 7,16грн./грн.. Тобто ліквідність страховика вважається достатньою, тому що показники коефіцієнтів швидкої ліквідності за аналізований період становлять більше одиниці. Вона вважається достатньою також завдяки  коефіцієнту абсолютної ліквідності, яка досягає значень вище 0,2 - 0,25 грн. /грн. Хоча останні роки цей коефіцієнт знизився, все ж таки в 2009 році він становив  2,86 грн./грн.., в 2010р. – 2,27 грн./грн.., а в 2011 – 1,94 грн/грн..

При проведенні розрахунків рівня забезпеченості платоспроможності страховика можна сформулювати такі висновки:

   *  статутний капітал страхової компанії у 2010 році становить 775125 тис. грн. Це значення не змінюється і в 2011 році;

   *  гарантійний фонд СК "ОРАНТА" зазнав незначної зміни і в 2010 році і становив 173182 тис. грн. Темп його зростання становить 104,48 %;

   *  фактичний запас платоспроможності у 2010 році становив 882274 тис. грн. і зменшився у 2011 році на 20953 тис. грн.;

   *  нормативний запас платоспроможності дещо знизився у порівнянні з 2010 роком і складав 54354,5 тис. грн. Тобто на 9663,1 тис. грн. менший за попередній рік.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ЗМІЦНЕННЯ ФІНАНСОВОГО СТАНУ СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ

 

3.1.  Вірогідні заходи  вдосконалення організації управління  страховою компанією

 

Сьогодні всі висококваліфіковані фінансові менеджери  розуміють, що для того щоб розвиватись, одержувати прибуток і зберігати конкурентоспроможність організації, керівництво повинно оптимізувати віддачу від вкладень будь-яких ресурсів: матеріальних, фінансових, а  головне,  людських. Коли організація дійсно турбується про людей, її загальна філософія, клімат і настрій обов'язково відбивається на результатах.

Структуру управління компанією зі стабільним фінансовим станом слід  будувати за такими науково обгрунтованими принципами організації: лінійної та функціональної підпорядкованості й принципу лінійно – штабного підпорядкування.

Принцип лінійного підпорядкування - означає, що вищі керівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Наприклад, указівки керівника страхової компанії є обов’язковими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим структурам доводиться вирішувати справи виключно через “верхи”, забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Проте в разі додержання лише функції лінійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керівництво, перевантажуються розглядом, порівняно, дрібних питань. Внаслідок цього стратегічне й тактичне управління втрачає оперативність, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспективних і глобальних проблем розвитку компанії.

Принцип функціонального підпорядкування надає право давати розпорядження щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує. Тобто носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. В той же час це не поширюється на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права.

Принцип лінійно-штабного підпорядкування включає здебільшого, “мізкові”, тобто розумово - аналітичні центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування та підготовки рішень з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з числа науковців вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують пропоновані для розв’язання питання та подають керівництву свої обґрунтовані розробки,  висновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії. В той же час їх участь у аналізі фінансового стану суб’єктів господарювання надзвичайно вагома в світі, але в Україні до сих пір мало значуща.

Страхові компанії, формуючи свої організаційні структури, використовують, зазвичай, усі три принципи. Важко уявити, наприклад, Національну акціонерну страхову компанію (НАСК) “Оранта” без урахування можливостей раціонального поєднання лінійного та функціонального підпорядкування підрозділів, їх співробітників. Що ж до принципу лінійно-штабного підпорядкування, то він у багатьох компаніях довго недооцінювався.

Найбільшою страховою організацією в Україні за низкою параметрів і досі лишається НАСК “Оранта”. Структура цього страховика доволі складна. Вона охоплює чотири рівні управління: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську і Севастопольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії.  Як  наступниця колишнього Укрдержстраху, досліджувана компанія до 1994 року вона мала свої відділення в усіх районах України. Згодом зі складу НАСК “Оранта” виокремилися як самостійні юридичні особи деякі обласні дирекції. Так утворилися відкриті акціонерні товариства “Крим-Оранта”, “Оранта-Дніпро”, “Оранта-Донбас”, “Оранта-Лугань”, “Оранта-Січ”. Водночас, останніми роками НАСК “Оранта” відкрила низку філій і відділень в областях, де функціонують названі щойно самостійні страховики.

На нашу думку, організаційна структура страхової компанії потребує вдосконалення кількома етапами. Перший  -  передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут слід з’ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ресурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страховиків. Пропоновані критерії зводяться до наступного комплексу заходів.

   * Будь-які дії мають  бути усвідомленими. Більшість співробітників  відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони  прагнуть бути причетними до  наслідків діяльності, мати контакти  з колегами. Дії кожного працівника  мають бути важливими для когось  конкретно;

   * Кожний на робочому  місці прагне показати, на що  він здатний. Фахівець не погодиться  на те, щоб рішення з питань  в яких він найкомпетентніший  у даній організації чи підрозділі  приймались без його участі;

   * Кожний прагне  побачити себе в отриманих  наслідках праці. Результати роботи  повинні мати своїх справжніх  творців, а не бути знеособленими. Нерідко керівники присвоюють  лише собі позитивні наслідки  роботи компанії, а недоліки переадресовують  своїм підлеглим. Така практика  мало ефективна та створює  напруженість у колективі;

   * Кожний працівник  має власний погляд на те, як  можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має  намір реалізувати свою мету  і не боїться санкцій. Він сподівається  на те, що до нього поставляться  зацікавлено. Тому в компаніях  слід стимулювати приплив нових  ідей;

   * Людям подобається  відчувати свою значущість. Керівництво  компанії має постійно дбати  про те, щоб кожний працівник  усвідомлював, наскільки важлива  саме його праця для загального  успіху;

   * Кожна людина  прагне успіху. А успіх — це  реалізована мета. Мета має бути  відпрацьована в колі співробітників  так, щоб досягнення її піддавалось  вимірюванню за рівнем і термінами  виконання. Успіх без визнання  призводить до розчарування.

   * За тим, яким способом, в якій формі і з якою  швидкістю працівники дістають  інформацію, вони оцінюють, яка їхня  реальна значущість в очах  безпосереднього керівництва і  менеджерів, взагалі. Підлеглим не  подобається, щоб рішення про  зміни в їхній роботі і на  робочих місцях керівники приймали  без їхнього відома, без урахування  їхніх знань і досвіду. Кожному  виконавцеві потрібна (навіть більш  ніж керівникові) інформація про  якість власної праці, причому  оперативна, щоб він міг коригувати  свої дії.

Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю;

   * Більшість співробітників  у процесі роботи прагнуть  здобути нові знання. Підвищені  вимоги, що дають шанс для подальшого  розвитку, сприймаються з більшим  бажанням, ніж занижені;

   * Будь-яка особистість  реагує негативно, коли її зрослі  завдяки наполегливій праці досягнення  тягнуть за собою підвищення  навантаження, особливо за відсутності  відповідних змін в оплаті  праці та інших мало значущих  формах стимулювання;

   * Має бути вільний  простір для ініціативи щодо  поліпшення роботи та виявлення  індивідуальної відповідальності  працівників протягом усього  ланцюжка “витрати—результати”.

Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий ґрунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін до організаційної структури компанії.

На другому етапі належить опрацювати проект створення (для нових компаній) або вдосконалення організаційної структури компанії. Важливішу значимість містять матеріали, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Проект має передбачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресурсами.