Структура за ознакою бізнес-груп її стратегічні переваги і недоліки

Стратегические  бизнес-группы (организационная  структура управления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнес-группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой  подход хотя  и  приводит к созданию  промежуточного

уровня  управления между управляющими производством  и исполнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).

СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. В General Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объединены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компании Union Carbide 15 групп и подразделений были декомпозированы в 150 стратегических плановых единиц, а затем перегруппированы и объединены в 9 новых агрегированных стратегических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально были определены по товарному признаку, но позднее были перегруппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма для животных). Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней (практически для исполнительного директора нет возможности познакомиться пусть и с короткими обзорами стратегий сотен или более хозяйственных подразделений). Однако исполнительный директор может эффективно рассмотреть стратегические планы меньшего количества СБГ, оставив детализацию бизнес-стратегии и контроль за ее исполнением на уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму организации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки.

  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Обеспечивает, стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании. Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что в свою очередь приводит к использованию выгод стратегического соответствия. ' Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений.

>  Делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной.

>  Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

Очень просто определить и объединить бизнес-единицы в СБГ, если преследовать только цель администрирования. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теряет реальный стратегический смысл. СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития.

• Роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и менеджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент СБГ попадет в ловушку из-за плохо определенных полномочий.

> Пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно работающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем менеджеру бизнес-единицы и в последнюю очередь вице-президенту СБГ.

Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным  компаниям рационально построить свою структуру; состоящую из большого числа хозяйственных подразделений, и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствованию процессов стратегического планирования и бюджетирования. Стратегическая функция вице-президента СБГ состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родственными видами деятельности, наблюдении за проблемами, возникающими на уровне предприятий и оказании им поддержки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как стратегический координатор всех видов деятельности в группе может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков, когда принимаются стратегические решения *и осуществляются действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ,

                   аконец, становятся структурными единицами, разрабатывающими и внедряющими стратегию с более широким спектром видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это содействует организационному механизму диверсифицированной компании в извлечении выгод стратегического соответствия между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес-единицы могли бы сами себе создать. Более того, это дает возможность взаимного влияния своего рода перекрестного опыления деятельности различных видов бизнеса, идеально способствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства компании — новых товаров, технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ресурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших путей для компаний, которые могут использовать развитие внутренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.