Организационные структуры страховых компаний

Организационные структуры страховых компаний Страхование - Базилевич ВД

Во Франции эволюция организационных  структур страховых компаний состоялась в несколько этапов

На начальном этапе доминировала централизованная функциональная организационная  структура Организационную структуру  страховой компании образовывали отдельные  функциональные подразделения: маркетинг, управление сетью ею сбыта, подразделение  заключения контрактов, подразделение  управления контрактами (для страхования  жизни), подразделение управления страховым  случаям (для страхования, отличного  от страхования жизни), бухг лтерия, информационный отдел и т.п. Такая структура оказалась не очень удачной, поскольку создавала очень много бюрократических препятод.

Второй этап - движение к децентрализации На этом этапе страховые компании пытались создать разветвленные региональные сети, которые обременяли страховые компании и создавали длинные цепи управления

Третий этап характеризуется формированием организационных структур в зависимости от типа сети сбыта Организационные структуры страховых компаний формировались в зависимости от типа сети сбыта (через банки, страховых агентов, брокеров) Такой подход был более прогрессивный, но всех проблем не решал Одноч одновременно было большое количество партнеров: генеральные агенты, брокеры, агентские сети Это приводило к увеличению затрат и добавленной стоимости, поскольку предоставлялись различные виды страховых услуг, адаптированные к специфическим потребностям сегментов рынка, были специфические региональные структуры сбыта тощощо.

На четвертом этапе появились  структуры, ориентированные на рынки  или на потребителей Они начали распространяться во Франции после того, как впервые их использовала страховая группа AXA Такие структуры направлены на учет различий между рынком физических лиц и рынком предприятий и организ ций, создание уникальных предложений и маркетинговых средств, ориентированных на определенные группы клиентов и адаптацию распределительных сетей к сегментам потребителив.

Рассматривая организационные  структуры французских страховых  компаний, надо отметить также существование  страховых организаций, построенных  по принципу \"front et back office\"

Фронт-офис - это то, что видят  клиенты Он занимается коммерческой деятельностью, работой с сетью сбыта (независимо от направления страхования и типа риска) Бэк-офис занимается управлением контрактами, вып платами страхового возмещения, бухгалтерским учетом тощщо.

Очень важным при построении организационных  структур страховых компаний сегодня  во Франции является информатизация Использование сети Интернет позволяет поддерживать постоянную связь не только между страхо й компанией и ее посредниками, но и с другими участниками процесса урегулирования страховых случаев (больницы, ремонтные мастерские, компании ассистанс т.д.) Следующим шагом является развитие системы заключения в Рахов договоров \"он-лайн\" Это направление много французских страховых компаний выбрали для себя как приоритетные пріоритетний.

Большинство страховых компаний во Франции объединены в Французский федерацию страховых обществ (FFSA) Она создана в 1937 г и сегодня насчитывает 289 предприятий, на которые приходится примерно 90% национального страхового рынка и 100% международной деятельности страховых организаций Французская Федерацией ия страховых обществ объединяет акционерные страховые компании, общества взаимного страхования и филиалы иностранных страховых компаний, осуществляющих страхование и перестрахованиення.

Функции Французской федерации страховых обществ:

- представление интересов страховщиков  на национальной и международной  арене;

- налаживание диалога с внешними  партнерами - потребителями, СМИ,  преподавателями и т.д. и с  внутренними партнерами - организациями-посредниками, профсоюзами;

- осуществление совместных исследований  технических, финансовых и социальных  проблем Сбор и обобщение статистической  информации о вероятности наступления  страховых случаев для всего  рынка в целом;

- публичное информирование общественности  посредством Центра страховой  документации и информации (CDIA) Федерация  участвует в крупных публичных  дебатах, организованных \"Les Entretiens de l'assurance\" ( (Беседы о страховании) и выдает большое количество публикацийпублікацій;

- содействие превентивные меры  для уменьшения вероятности наступления  страховых случаев и размеров  убытков Для этого создан Национальный центр предупреждения и защиты (Centre national de prevention e et de protection) и другие учрежденияи.

1 СТРАХОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  И ЕЕ СТРУКТУРА 
Под структурой компании понимаются прежде всего связи, существующие между различными частями организации для достижения ее цели. Это разделение работы на отдельные задачи, выполняемые руководством, отраслевыми и функциональными управлениями (департаментами), отделами, секторами и другими подразделениями центрального офиса и региональной сети компании. 
Организационная структура отображается в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры. 
Принципы построения структуры управления компанией : 
Принцип линейного подчинения. Это означает, что вышестоящие руководители наделяются правом давать распоряжения нижестоящим сотрудникам по всем вопросам, вытекающим из их деятельности. Например, указания руководителя страховой компании являются обязательными для всего персонала. Такой порядок, когда нижестоящим структурам приходится решать дела исключительно через "верхи", обеспечивает соответствующий уровень контроля за действиями структурных подразделений компании. Однако в случае соблюдения лишь функции линейного подчинения центральный аппарат, и особенно руководство, перегружается рассмотрением сравнительно мелких вопросов. Вследствие этого управление теряет оперативность, квалифицированные работники отвлекаются от проработки перспективных проблем развития компании. 
Принцип функционального подчинения. Право давать распоряжения предоставляется по выполнению конкретных функций, независимо от того, кто их выполняет. Например, главный бухгалтер может дать указания по учету материальных и денежных ценностей, находящихся в распоряжении любого подразделения компании. 
Носитель функций может получать указания от нескольких руководителей отделов или других функциональных подразделений и имеет, в свою очередь, отчитываться перед ними о выполнении тех или иных видов работ. Это не распространяется на дисциплинарную ответственность. Наложить взыскание или материально поощрить работника может руководитель компании или лицо, которому делегированы эти права. 
Принцип линейно-штабной подчинения. Это в основном "мозговые" центры (штабы), которые выполняют консультационные функции в процессе стратегического планирования, подготовки решений по другим важнейшим вопросам работы компании. К ним, кроме штатных работников, нередко привлекают ученых, консультантов и экспертов из вузов, научных лабораторий и других учреждении Такие специалисты прорабатывают те или иные вопросы и представляют руководству свои выводы и предложения. Консультанты не пользуются правом давать распоряжения работникам компании. 
Страховые компании при разработке своих организационных структур используют в основном все три принципа. Трудно представить, например, Национальную акционерную страховую компанию (HACK) "Оранта" без учета возможностей рационального сочетания линейного и функционального подчинения подразделений, их сотрудников. Что же касается принципа линейно-штабной подчинения, то он во многих компаниях долго недооценивался. 
Филиал страховщика - это обособленное подразделение, не являющееся юридическим лицом. Он может иметь собственное название, которое разрешается использовать в соответствии с Положением о филиале, имеющее отдельный баланс и осуществляет страховую деятельность по видам, на которые страховщик получил лицензии Комитета по делам надзора за страховой деятельностью и право на осуществление которых было предоставлено филиала общим собранием участников страховщика. Такое право может быть предоставлено полностью или с ограничениями. 
Из мировой практики известны три системы организации работы страховых компаний с филиалами. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной системы работы с филиалами зависит от конкретных обстоятельств. 
Централизованная система. Она предполагает принятие всех решений, касающихся андеррайтинга и возмещения убытков центральным офисом (главной конторой). Здесь подписываются полисы, осуществляются расчеты, пролонгируются полисы. На филиалы полагается выдача, получение и проверка анкет на страхование и покрытия убытков. Эти документы пересылаются в центральный офис для принятия решений. Преимущества этой системы заключаются в том, что она требует меньше высококвалифицированных специалистов, сокращаются расходы на ведение дела. К недостаткам следует отнести то, что работники филиалов имеют малые перспективы для карьеры, на принятие решений уходит много времени, причем решение не всегда учитывают местные условия. 
Децентрализованная система. За этой системы большинство решений, касающихся заключения договоров и возмещения убытков, принимаются в филиале. Последняя самостоятельно возобновляет договоры и ведет учет. Конечно, решение филиалы должны согласовываться с политикой, которую проводит компания в целом. Преимуществом является то, что в филиале работает более квалифицированный персонал, чем при централизованной системе, клиенты имеют возможность оперативно получить больше услуг. К недостаткам можно отнести недостаточный объем работы для квалифицированных работников, осложнения в работе с посредниками, осложнения по перестрахованию рисков. 
Региональная система. При такой системе среди филиалов выделяются главные для данного региона. В них сосредотачивается группа специалистов андеррайтинга, оценки и возмещения убытков. Они обслуживают потребности нескольких филиалов, работающих в данном регионе. Это компромиссный вариант, где учитываются преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем. 
В филиалах сосредоточено большой объем информации о полисы, страховые взносы, возмещения убытков, заработную плату, комиссионные вознаграждения. Для обработки этой информации используются компьютеры. Существует тесная связь между филиалами и главным офисом. Высокая скорость работы факсов, компьютеров, принтеров, ксероксов позволила ускорить оформление страховых услуг. Отпала потребность в рутинной ручной работе, что ее выполняли различные служащие. 
Представительство страховщика представляет собой обособленное подразделение последнего, который не является юридическим лицом, действует в соответствии с Положением о представительстве, не вправе непосредственно осуществлять страховую, а также любую предпринимательскую деятельность. Представительство выполняет функции и задачи по содействию организации и осуществления уставной деятельности страховщика, выступает от имени страховщика и финансируется им. Представительства могут быть созданы на территории как Украины, так и иностранных государств. Они имеют следующие задачи: сбор информации, реклама, поиск клиентов страховщика в данном регионе или стране, выполнение репрезентативной функции. 
В некоторых странах (например, в России) существуют также агентства страховых компаний, которые предоставляют представительские услуги, выполняя одновременно некоторые операции, связанные с подготовкой проектов страховых договоров, обследованием последствий страховых случаев. 
О создании или ликвидации филиалов и представительств страховая компания в 10-дневный срок информирует Укрстрахнадзор. Страховщик несет полную ответственность за деятельность его обособленных подразделений. 
Заметим, что создание региональной сети - дело довольно дорогое. С определенным развитием посреднических структур компаниям, возможно, станет выгоднее пользоваться услугами страховых агентов и брокеров для поддержания необходимых связей с отдаленными от центрального офиса страхователями. 
Организационная структура страховой компании совершенствуется в несколько этапов. 
Первый предусматривает изучение всех преимуществ и недостатков действующей системы управления. Здесь следует выяснить, на каких именно видах работ сказывается дефицит мощностей компании, а на которых есть лишние ресурсы. Целесообразно сравнить структуру своей компании со структурами аналогичных по профилю отечественных и зарубежных страховщиков. При этом сравнение должно быть чисто механическим, а учитывать возможность применения критериев мотивированного организации труда, обработанных американским психологом и экономистом Херцбергом. Эти критерии сводится вот к чему. 
Любые действия должны быть осознанными. Большинство людей испытывают радость от работы, за которую они отвечают. Они хотят быть причастными к последствиям деятельности, иметь контакты с коллегами. Действия каждого работника должны быть важными для кого-то конкретно. 
Каждый на рабочем месте стремится доказать, на что он способен. Специалист не согласится на то, чтобы из вопросов, по которым он самый компетентный в данной организации или подразделении, решения принимались без его участия. 
Каждый стремится увидеть себя в последствиях труда. Результаты работы должны иметь своих настоящих творцов, а не быть обезличенными. Нередко руководители присваивают себе позитивные последствия работы своих подчиненных. Это создает напряженность в коллективе. 
Каждый имеет собственный взгляд на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Работник намерен реализовать свою цель и не боится санкций. Он надеется на то, что к нему отнесутся заинтересованно. Поэтому в компаниях следует стимулировать приток новых идей. 
Людям нравится ощущать свою значимость. Руководство компании должно постоянно заботиться о том, чтобы каждый работник понимал, насколько важна именно его труд для общего успеха. 
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованная цель. Цель должна быть отработана в кругу сотрудников так, чтобы достижения ее поддавалось измерению по уровню и срокам исполнения. 
Успех без признания приводит к разочарованию. За тем, каким способом, в какой форме и с какой скоростью работники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководства и менеджеров вообще. 
Подчиненным не нравится, чтобы решение об изменениях в их работе и на рабочих местах руководители принимали без их ведома, без учета их знаний и опыта. 
Каждому исполнителю нужна (даже более чем руководителю) информация о качестве собственного труда, причем оперативная, чтобы он мог корректировать свои действия. 
Для всех нас контроль с любой стороны неприятный. Каждая работа вии райе от максимально возможной степени самоконтроля. 
Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания. Повышенные требования, что дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются с большим желанием, чем заниженные. 
Любая личность реагирует негативно, когда ее возросшие благодаря упорному труду достижения влекут за собой повышение нагрузки, особенно при отсутствии соответствующих изменений в оплате труда и других формах стимулирования. 
Масс быть свободное пространство для инициативы по улучшению работы и выявления индивидуальной ответственности работников в течение всей цепочки "затраты-результаты". 
Подробный анализ по перечисленным критериям даст богатую почву для выводов и предложений относительно необходимости внесения изменений в организационную структуру компании. 
На втором этапе прорабатывается проект создания (для новых компаний) или совершенствования организационной структуры компании. Важную информацию для обработки содержат материалы, полученные на первом этапе работы, а также стратегические намерения компании относительно ее дальнейшего развития. Проект должен предусматривать возможность обеспечения его реализации финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. 
На заключительном, третьем, этапе внедряется новая организационная структура компании. Эта работа должна быть выполнена с минимальными затратами времени на приспособление к ней как персонала компании, так и потребителей ее услуг.

ВТУТРІШНЯ СТРУКТУРА СТРАХОВОЙ  КОМПАНИИ 
Органы управления страховой компанией определяются в зависимости от того, на основе которых создана организация. Как отмечалось, на украинском страховом рынке подавляющее большинство страховых компаний имеет статус акционерного общества. 
Согласно Закону Украины "О хозяйственных обществах" высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание акционеров, их созывают учредители компании после фундаментальной подготовительной работы. 
К компетенции общего собрания акционеров относятся: 
• утверждение устава компании и всех изменений к нему, включая размер уставного фонда; 
• принятие решение относительно вида, количества и стоимости акций, подлежащих продаже или выкупе; 
• утверждение годового отчета, в частности распределение прибыли и порядке покрытия убытков компании; 
• избрание наблюдательного совета, ревизионной комиссии, председателя и членов правления общества; 
• принятие при необходимости решение об изменении статуса акционерного общества с закрытого на открытое или наоборот); 
• принятие решения о ликвидации общества. 
Наблюдательный совет избирается из числа акционеров в количестве от трех до девяти человек. Этот орган контролирует состояние дел в компании в период между общими собраниями акционеров. При наличии определенных полномочий, предоставленных общими собраниями акционеров, наблюдательный совет может принимать решения о назначении и отзыве председателя и членов правления, утверждать годовой отчет, решать ряд других важных вопросов, что не является исключительной прерогативой общего собрания. 
В некоторых компаниях по примеру западноевропейских страховщиков создается Совет директоров. В ее состав входят руководители, избранные общим собранием акционеров, имеющих полномочия, определенные уставом. В состав Совета привлекаются также директора из числа руководителей компании, отдельных инфраструктур последней и внешние директора - в основном советники или крупные акционеры (директора без портфеля). Они часто имеют независимый и хорошо аргументированный взгляд по вопросам, рассматриваемым Советом директоров. Благодаря этому решение указанного органа становятся более обоснованными и положительно влияют на работу компании. 
Правления страховой компании является исполнительным органом, который осуществляет руководство работой компании в соответствии с полномочиями, определенными уставом компании и положением о правлении. Работа правления должна строиться с соблюдением принципа коллегиальности. Спектр вопросов, которые решаются правлением, очень широк. Это планирование деятельности, расстановки ответственных кадров, в том числе утверждение генерального директора или главного менеджера компании (в подавляющем большинстве обществ эта должность отдельно не вводится, а ее функции выполняет председатель правления), а также сметы, инвестиционной политики компании. 
Председатель правления может выполнять одновременно функции и председателя Совета директоров. Разрешается также совмещать в одном лице должности председателя правления и главного менеджера. Если такого сочетания нет, то функции председателя правления основном ограничиваются организацией международных контактов и координацией взаимодействия компании с органами власти и т.д. 
Президент - это должность, что по иерархии идет после председателя правления. Важная особенность: если президент является одновременно и главным менеджером, то по рангу он может быть выше председателя правления. 
В зависимости от того, на кого возложены функции управления оперативной деятельностью компании - председателя правления или президента, - назначаются их заместители или вице-президенты, их количество и распределение обязанностей определяются потребностями каждой компании. 
В Западных странах оперативное руководство компанией, как правило, осуществляет главный менеджер. На него возлагаются очень важные функции. Прежде всего такие: организация выполнения решений общего собрания акционеров, наблюдательного совета, совета директоров и правления компании, внесение предложений относительно планов деятельности компании, утверждение функциональных обязанностей должностных лиц. Можно прогнозировать, что с увеличением объемов работы и украинские страховщики чаще будут вводить эту должность в штатное расписание. 
При руководящих органах компании является секретариат, на который возлагаются важные функции по контролю за выполнением их решений. Секретарь совета ведет учет акционеров, а также книгу протоколов заседаний этого органа. Во многих компаниях, которые перенимают поучительный зарубежный опыт менеджмента, очередное заседание наблюдательного совета, совета директоров или правления начинается с информации о окончательную редакцию предыдущих решений и состояние их выполнения. При секретариате есть группа работников, осуществляющих связи с общественностью, информируя ее о деятельности компании. 
Ревизионная комиссия - контрольный орган страховщика, контролирует выполнение устава, решения общего собрания акционеров, соблюдения действующего законодательства. В последние годы ревизионные комиссии контактируют с аудиторами, что позволяет повысить профессиональный уровень проверок и заключений.