Управленческие инновации

Великие менеджеры-инноваторы

Управленческие  инновации (внедрение новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от текущих норм) с течением времени трансформируют сам способ функционирования организаций. Например, можно посмотреть, как эволюционировала способность управлять производственным процессом: от внедрения в 1913 году сборочного конвейера на заводах Ford Motor и изобретения компанией Western Electric статистического контроля качества в 1924 году, через революцию качества, начатую Toyota в 1945 году, и далее к стандартам качества ISO и методологии «шести сигм» Motorola, увидевшей свет в 1987 году.

Вот один из примеров. Шотландская компания Litton Interconnection Products занималась сборкой соединительных панелей для компьютеров. В 1991 году из материнской организации в США на предприятие был прислан Джордж Блек (George Black). Его целью было полностью изменить структуру и стиль работы компании, с тем чтобы выгодно отличаться от более крупных конкурентов за счет нового клиентского сервиса. Блек ввел на предприятии радикально новую модель: структуру бизнес-ячеек, каждая из которых состоит из сотрудников, несущих ответственность за удовлетворение всех потребностей одного клиента. Сотрудники были обучены широкому ряду навыков, от некоторых производственных моментов до продаж и послепродажного обслуживания. В результате значительно повысилась клиентская активность, сократились временные циклы работы с клиентом и снизилась текучесть кадров в самой компании.

Еще один тип  неудовлетворенности настоящим  положением вещей – текущая операционная проблема. В 1985 году менеджер по качеству компании Motorola Билл Смит (Bill Smith) стал инициатором концепции, получившей название «ноль дефектов». А из нее уже выросла программа качества «шесть сигм», с которой выступил CEO компании Боб Галвин (Bob Galvin) в январе 1987 года. В то время Motorola, как и многие другие западные компании, вела конкурентную борьбу за качество с японскими производителями. Однако появление новой методологии не было спровоцировано какой-то внезапной проблемой, с которой столкнулась компания, – напротив, она возникла как часть стратегического курса на улучшение качества производства, провозглашенного Галвиным еще в 1981 году. Таким образом, методология «шесть сигм», будучи эволюционной по своей природе, стала впоследствии настоящей революцией не только для Motorola, но и для многих других компаний. 

Интересный  пример – Арт Шнайдерман (Art Schneiderman), менеджер компании Analog Devices, который в 1987 году создал прототип будущей системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Шнайдерман находился под сильным влиянием концепции System Dynamics Джея Форрестера (Jay Forrester), с которой он познакомился на курсах МВА в бизнес-школе MIT Sloan. Затем, до того как он присоединился к Analog Devices, он провел 6 лет в качестве стратегического консультанта в компании Bain& Co., работая над проектами в области менеджмента качества в Японии. Так что, когда он был приглашен СЕО Analog Devices Реем Статой (Ray Stata) для развития процессов менеджмента качества на производстве, Шнайдерман в сжатые сроки внедрил целый ряд мер, включавший как финансовые, так и нефинансовые составляющие.

Что помогло  этим людям достичь успехов в  инновационной деятельности? Я считаю, что в первую очередь это желание  повысить прибыльности своей фирмы, улучшить имидж компании. Такие качества, как целеустремленность,  умение повести за собой, аналитические  способности сделали их известными на весь мир. Эти люди имели совершенно иное представление о структуре организации, о персонале, о технологиях, и они не побоялись завить о своем видении фирмы.

В настоящее  время важно искать новые пути совершенствования бизнеса, без  инноваций компания не сможет занять достойное место на рынке. Я бы хотела работать в данной отрасли  и приносить пользу своей компании и обществу в целом. Ведь те новшества, которые были изобретены, создавались, в первую очередь, для удовлетворения потребностей потребителей. Необходимо четко представлять себе, чего не хватает в современном мире, и прилагать все усилия, чтобы это изобрести.