Теоретичні питання

     

     Рис. 3. Основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності підприємства 

     Аналіз  зовнішнього середовища і прогнозування  його розвитку. На цьому етапі аналізують поточну кон'юнктуру ринку і її визначальні фактори, прогнозують розвиток кон'юнктури. Виділяють фактори, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і фактори, що можуть становити загрозу. їх співвідношення впливає на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємства. Якщо можливості значні, підприємство може обрати наступальну стратегію, якщо незначні — стратегію «за нагодою». Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, необхідно дотримуватися захисної стратегії.

     Аналізувати зовнішнє середовище слід ретельно, досліджуючи фактори прямої та опосередкованої дії. Зокрема, загрозу для підприємства можуть становити не лише конкуренти, а й обмеження з боку патентно-ліцензійного, податкового законодавства, що гальмує впровадження інновацій. Водночас зміни у законодавстві, що погіршують становище підприємства (наприклад, підвищення ставок експортного чи імпортного мита), можуть одночасно слугувати поштовхом для пошуку інновацій, які дадуть змогу компенсувати дію цих загроз.

     Істотний  вплив на інноваційну активність мають й інші інституційні чинники, що формують умови економічної діяльності. Так, прогалини в чинному законодавстві України, що створюють незаслужені конкурентні переваги деяким підприємницьким суб'єктам без упровадження ними інновацій, заохочують рентоорієнтовану поведінку (таку, що передбачає лише використання певних ресурсів без їх відновлення) й інших вітчизняних підприємств, втрату ними інтересу до інновацій. Високі кредитні ставки перешкоджають залученню інвестицій на реалізацію масштабних інноваційних проектів. Це формує негативний інноваційно-інвестиційний клімат, який не дає змоги розвиватися інноваційним процесам. І навпаки, тенденції до зниження вартості кредитів розширюють інноваційні можливості підприємств, дають змогу реалізувати дорогі наукомісткі проекти, комерційна віддача від яких може бути значно більшою. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами підприємства вважають:

     – міцні ринкові позиції;

     – великі масштаби виробництва;

     – наявність унікальної технології;

     – переваги в сфері витрат;

     – високу кваліфікацію працівників підприємства;

     – позитивний імідж;

     – наявність інновацій і можливості їх реалізації;

     – винахідливість у функціональних сферах діяльності;

     – стійке фінансове становище;

     – доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

     – можливість залучення рідкісних ресурсів тощо.

     До  слабких сторін підприємства відносять:

     – нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

     – застарілу технологію;

     – відсутність управлінського хисту і концептуального мислення у вищого керівництва;

     – надмірну централізацію управління;

     – відсутність деяких видів ключової кваліфікації та компетенції у працівників;

     – відставання у сфері досліджень і розробок;

     – відсутність ефективної системи контролю;

     – неефективні системи мотивації та оплати праці;

     – надто вузьку спеціалізацію;

     – слабку маркетингову діяльність тощо.

     Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

     Визначення  загальної стратегії підприємства. Здійснюється на основі зіставлення місії підприємства, його сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища. Полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому.

     Виділяють такі три напрями:

     – стратегія стабільності (обмеженого зростання): передбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

     – стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або придбання чи злиття з іншими фірмами;

     – стратегія скорочення: використовують за несприятливих для фірми обставин; передбачає «відсікання зайвих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бути рентабельними), переорієнтацію ділової активності, самоліквідацію.

     Оперативне  управління інноваційною діяльністю має  своїм завданням визначення найефективніших  шляхів і засобів реалізації прийнятої  стратегії розвитку. Воно полягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій (планування, організування, контроль, мотивування) у короткостроковому періоді.

     Планування  інновацій. Воно охоплює продуктово-тематичне, техніко-економічне та календарне.

     Продуктово-тематичне  планування. Передбачає формування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, підготовку програм і заходів оновлення продукції, удосконалення технології та організації виробництва, оптимізацію виробничих програм підприємства загалом і його окремих підрозділів.

     Техніко-економічне планування. Визначає обсяги робіт, що мають бути виконані за кожним інноваційним проектом, розраховує потребу в матеріальних, фінансових і трудових ресурсах і визначає джерела їх залучення. Передбачає оцінювання економічних результатів і ефективності впровадження новацій, складання відповідних бюджетів, розроблення системи мотивування працівників, які здійснюють інноваційну діяльність.

     Календарне  планування. Полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартал, місяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодженні з календарними планами поточного виробництва.

     Організування. У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі — за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визначають порядок надходження коштів та постачання матеріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного виконавця.

     Контроль. Забезпечує реалізацію планів згідно з графіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Для його ефективності необхідно ще у процесі складання календарних планів використовувати інструменти, що допомагають менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати. Найчастіше з цією метою використовують метод управління за цілями та мережеві методи управління.

 

ІІ. Терміни 
 

3. Баланс виробничої  потужності-  система показників, яка характеризує динаміку виробничих потужностей, що спричинюється умовами відтворення і ступенем використання, як правило, активної частини основних виробничих фондів.

33. Нормативна база планування- це основа раціональної організації і планування діяльності підприємств різних форм власності.

63. Системи лімітування  та забезпечення цехів матеріалами- лімітування представляє собою систему планового обмеження відпуску матеріалів у виробництво у відповідності з обґрунтованою потребою цехів у матеріалах.

18. Зведений кошторис  витрат- кошторис витрат являє собою зведений план усіх витрат підприємства на майбутній період виробничо-фінансової діяльності. Вона визначає загальну суму витрат виробництва за видами використовуваних ресурсів, стадіям виробничої діяльності, рівнями управління підприємством та інших напрямах витрат.

56. Реалізована продукція- це товарна продукція, що поставлена замовникам й оплачена ними. За складом товарна й реалізована продукція однакові. Кількісно товарна й реалізована продукція відрізняються за величиною залишків нереалізованої продукції на початок і кінець планового періоду. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ІІІ. Задачі 

     Задача  № 16 

     Скласти плановий баланс сировини для виробництва  продукції

     Таблиця 2 Вихідні дані

 

     Рішення: Визначаємо плановий обсяг виробництва:

     ОВ_І = 34 + 12 + 1,2 + 3,08 + 0,5 = 50,78 тис. т

     ОВ_ІІ = 31 + 15 + 1,4 + 4,1 + 0,4 = 51,9 тис. т

     Визначаємо  планове надходження молока:

     Н_І = 69,82 + 0,49 = 70,31 тис. т

     Н_ІІ = 77,8 + 1,5 = 79,3 тис. т

     Визначаємо  фактичний обсяг надходження  молока:

     Н_І = 70,31 * 3,7/3,6 = 72,26 тис. т

     Н_ІІ = 79,3 * 3,7/3,5 = 83,83 тис. т

     Розраховуємо  норму повернення знежиреного молока колективним господарствам:

     НП_І = 72,26 * 0,2 = 14,45 тис. т

     НП_ІІ = 83,83 * 0,2 = 16,77 тис. т

     Визначаємо  норму виходу сироватки у виробництві сирів від кількості нормалізованої суміші:

     НВ_І = 14,45 * 0,75 = 10,84 тис. т

     НВ_ІІ = 16,77 * 0,75 = 12,58 тис. т

     Визначаємо  втрати незбираного молока під час сепарування:

     Внм_І = (72,26 – 14,45) * 0,0042 = 0,243 тис. т

     Внм_ІІ = (83,83 – 16,77) * 0,0042 = 0,282 тис. т

     Визначаємо  втрати знежиреного молока під час сепарування:

     Взм_І = 14,45 * 0,005 = 0,072 тис. т

     Взм_ІІ = 16,77 * 0,005 = 0,084 тис. т

     Визначаємо  норми витрат незбираного молока:

     Молоко: НВ_І = 34 * 0,871 = 29,614 тис. т

     НВ_ІІ = 31 * 0,871 = 27,001 тис. т

     Кефір: НВ_І = 12 * 0,873 = 10,476 тис. т

     НВ_ІІ = 15 * 0,873 = 13,095 тис. т

     Сир: НВ_І = 1,2 * 5,609 = 6,731 тис. т

     НВ_ІІ = 1,4 * 5,609 = 7,853 тис. т

     Сметана: НВ_І = 3,08 * 8,284 = 25,515 тис. т

     НВ_ІІ = 4,01 * 8,284 = 33,219 тис. т

     Морозиво: НВ_І = 0,5 * 2,8 = 1,4 тис. т

     НВ_ІІ = 0,4 * 2,8 = 1,12 тис. т

     Визначаємо  норми витрат знежиреного молока: