Стратегическое планирование инновационной деятельности

Структура собственности (распределение акционерного капитала между юридическими и физическими лицами – акционерами предприятия) и их ожидания от участия в ней – один из важных элементов в выработке стратегической цели предприятия и оценки устойчивости его бизнеса.

Анализ и оценка производства проводится по технологическим и производственным процессам изготовления продукции. Рассматриваются трудоемкость, качество и эффективность производственного цикла по основным видам продукции, производственным структурам и предприятию в целом.

Важным элементом анализа является оценка эффективности внутризаводской и внешней кооперации по стандартизированным и унифицированным компонентам, а также качества функциональных процессов (поставка энергоресурсов, техническое обслуживание и ремонт технологического оборудования, др. процессы).

Инновационные возможности  предприятия - один из важнейших факторов, определяющих его конкурентоспособность.

Качественная оценка персонала  позволяет выявить границы стратегических возможностей предприятия по данному виду его ресурсов. Заполнение предлагаемой формы позволяет получить исходные данные для анализа структуры персонала и фонда оплаты труда.

Оценка конкурентоспособности по уровню издержек с основными конкурентами представляет собой обязательную и важнейшую часть бизнес-диагностики предприятия. Цепь создания издержек позволяет разделить полную себестоимость на затраты, создаваемые при разработке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге, сбыте и обслуживании продукции у потребителя.

Цепь создания издержек является инструментом, способствующим пониманию структуры затрат предприятия и определению решающих звеньев в их снижении.

Для комплексной оценки финансового состояния предприятия, характеризующей эффективность использования его активов и инвестиционную привлекательность для инвесторов рекомендуется следующий набор финансовых показателей, расчетные формулы по их определению и значения по классам надежности финансового состояния.

При анализе отрасли и  конкуренции используется совокупность показателей, характеризующих условия изменения отрасли, а также природу и интенсивность проявления конкурентных сил. Анализ способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматриваемой отрасли для организации и ведения эффективного бизнеса.

Сравнение эффективности  деятельности различных предприятий путем сопоставления соответствующих показателей в западном менеджменте обозначается термином бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг – это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке. На уровне отрасли бенчмаркинг проводится по показателям, характерным для отрасли в целом, на макроуровне сопоставляются факторы внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия.

Бенчмаркинг на уровне отрасли является процессом сравнения показателей эффективности анализируемого предприятия с аналогичными показателями рыночного лидера гипотетического предприятия, являющегося синергетической моделью для сравнительного анализа.

5. Способы оценки конкурентоспособности предприятия

В качестве определений, используемых далее при рассмотрении конкурентоспособности предприятия, примем следующие. Конкуренция – процесс управления предприятием своим конкурентным преимуществом на конкретном рынке.

Конкурентное преимущество – эксклюзивная ценность, дающая превосходство перед конкурентами. Конкурентоспособность – уровень удовлетворения конкретной рыночной потребности в сравнении с аналогичными предприятиями, действующими на рынке.

Признаки конкурентной силы: доля рынка превышает (равна) доле основных конкурентов; продукция пользуется на рынке предпочтениями потребителей (известная торговая марка); высокая компетентность (профессионализм) руководства и персонала; сильно индивидуализированная продукция; преимущество в затратах; прибыль выше среднего отраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возможности, наличие эффективной стратегии.

Признаки конкурентной слабости: доля на рынке ниже среднего по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов; норма прибыли (рентабельность) ниже средне-отраслевой; низкое качество продукции, отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых факторах; финансовая слабость и инвестиционная непривлекательность; угрозы внешней среды.

6. Классификация стратегий

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более  низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального  подразделения в соответствии с  общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

1. Портфельная стратегия

Портфельная стратегия связана со следующими этапами: приобретения в новых отраслях; укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенный выход из нежелательных отраслей; продажа подразделений, которые могут встраиваться в более подходящие для них структуры; размещение ресурсов в форме капитала и затрат; создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления; использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

2. Деловая стратегия 

Стратегия представляет собой  обобщающую модель действий, необходимых  для достижения поставленных целей  путем координации и распределения  ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии  включает:

1)  определение корпоративной миссии;

2)  конкретизацию видения  корпорации и постановку целей;

3)  формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой  за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует  более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

3. Стратегии концентрированного роста

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

4. Стратегии интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

        6.5      Стратегии диверсифицированного роста

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор  стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием, реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми ранее новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

6.6    Стратегии сокращения

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокра¬щения бизнеса: стратегия ликвидации представляет собой предельный слу¬чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения; стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.