Содержание системы инновационного менеджмента организации

Содержание  системы инновационного менеджмента организации 

 Для организации  процесса управления инновационной  деятельностью необходимо четко  сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы  и т. д.), оценить свои возможности,  сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов. На наш взгляд, главным из них является построение структуры системы инновационного менеджмента.

 Рассмотрим  содержание компонентов системы.

“Выход” системы

 Анализ системы  начинается с ее “выхода”  — выпускаемых фирмой товаров  (продукции, услуг, новшеств и  т. п.). Главное требование к  “выходу” — обеспечение конкурентоспособности  товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет  этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности “выхода” системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

 Затраты на  последующих стадиях жизненного  цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2—5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспортных средств, металлорежущих станков, горного оборудования, сельскохозяйственной техники в 10—20 раз больше их цены. К эксплуатационным затратам относятся затраты на: энергию; топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производственных фондов, используемых при проведении технического обслуживания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонтного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.

 Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества “выхода” системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.

“Вход”  системы

 К “входу”  системы относится все, что  получает фирма для производства  товаров: сырье, материалы, комплектующие  изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного “входа” путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если “вход” будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность “выхода”.

Обратная  связь

 К компонентам  “обратной связи” системы менеджмента  относятся требования, рекламации  клиентов, новая информация потребителей  товаров фирмы, возникшие в  связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой — поставщиком основного товара, так и с поставщиками (“входом”) фирмы.

Внешняя среда системы

 К компонентам  внешней среды фирмы относятся  макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное  влияние на конкурентоспособность,  эффективность и устойчивость  работы фирмы.

Макросреда  характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие — косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура  региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие — косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков (“входа”); маркетинговых посредников фирмы по “входу” и “выходу” системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по “входу” и “выходу” системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование показана на рис. 2.

 Из схемы  (см. рис. 2) видно, что из внешней среды на фирму “давят” контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы “выталкивают” из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми фирма заключила контракты, и они относятся в данный момент к ее “входу”. Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже “выталкивают” ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по “входу” и “выходу” фирмы оказывают ей содействие (помогают) в реализации поставленных целей.

 “Выход”,  “вход” обратная связь и внешняя  среда относятся к окружению  фирмы. К внутренней среде фирмы  относятся подсистемы научного  сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые  в совокупности составляют систему инновационного менеджмента.

Подсистема  научного сопровождения состоит из следующих компонентов: научные подходы к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам к менеджменту относятся: системный, структурный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный.

 К функциям  менеджмента относятся следующие:  стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

 К методам  менеджмента относятся методы  принуждения, побуждения и принуждения,  сетевые, анализ, прогнозирование.

 Глубина проработки  проблем инновационного менеджмента  и обоснованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента. Чем проще процесс разработки и реализации управленческого решения, тем выше неопределенность (поле допуска) его результатов. Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени требуют увеличения затрат на повышение качества стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях. Ведущие фирмы мира (“Интел”, “Сони”, “Самсунг”, “Электролюкс”, “Тойота” и др.) в настоящее время идут по пути повышения конкурентоспособности принимаемых решений, документов, товаров, увеличения затрат на стратегический маркетинг, инновации, НИОКР.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

 Портфель  новшеств должен наполняться  преимущественно своими наукоемкими  разработками, изобретениями, патентами,  эффективными ноу-хау и другими  радикальными новшествами.

 Новшества  могут быть, с одной стороны,  как покупными, так и собственной  разработки, с другой — накапливаться  в собственном фонде, внедряться (то есть переходить в инновацию)  в собственном производстве либо  продаваться. 

 Портфель  инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки.

 Обоснованность  параметров целевой подсистемы  определяет эффективность дальнейшего  функционирования фирмы.

 После анализа  окружения фирмы и формирования  целевой подсистемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного “выхода” системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков ее “входа”. На основе неконкурентоспособных компонентов “входа” при любом уровне техники, технологии и организации процессов невозможно произвести конкурентоспособный товар.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

 Последняя,  управляющая подсистема, является важнейшей, т. к. эта подсистема несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента. 

  СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ  ОРГАНИЗАЦИЙ  

Различают следующие  основные типы структур инновационных организаций: 

1) линейная –  планирование работ и контроль  их выполнения осуществляются  по вертикали от руководителя  к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции; 

2) функциональная  – планирование работ и их  последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, а сама работа выполняется производственными подразделениями; 

3) линейно-функциональная  – планирование работ и их  последующий контроль осуществляются  функциональными подразделениями  фирмы, сама работа выполняется производственными подразделениями. При этом все подчиняются руководителю; 

4) матричная,  или штабная, – в линейно-функциональную  структуру добавочно включают  генеральных конструкторов и  менеджеров по проектам с функциями  контроля за конкурентоспособностью; 

5) бригадная  – в фирме организуются комплексные  бригады из 10–15 сотрудников (конструкторов,  технологов, экономистов, рабочих  и других) для проведения отдельных  работ и производства составных  частей изделия; 

6) дивизиональная  – эта структура используется только для многономенклатурных концернов, разделенных на производства по типу изделий. Функциональные подразделения присутствуют и у отдельных производств, и у всего концерна в общем. 

Все перечисленные  типы структур обладают своими недостатками и преимуществами. 

Для выбора конкретной структуры! конкретного предприятия  необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру. К  таким факторам относят: 

1) развитие специализации  и кооперирования производства; 

2) автоматизацию управления; 

3) использование  при проектировании структуры  и функционировании системы инновационного  менеджмента комплекса научных  подходов; 

4) следование  правилам принципов рациональной  организации производственных процессов; 

5) переход на  проблемно-целевую структуру уже имеющихся структур управления. Базисные правила формирования проблемно-целевой структуры фирмы: 

1) целевой подход; 

2) комплексность  в определении количества заместителей  руководителя предприятия; 

3) ориентация  на проблемы; 

4) курс на определенные изделия или рынки при создании структур подразделений по конкретным товарам или рынкам, организацию финансового плана предприятия; 

5) отсутствие  специальных подразделений для  обязательной горизонтальной координации  достижения целей предприятия;