Содержание и структура инновационного процесса

Разработка улучшающей технологии, в свою очередь, также потребует создания рабочей группы. Однако ее структурный состав не столь многочисленный. Здесь участниками выступают в основном внутренние функциональные отделы и службы. Это подразделение ОКР, представители служб маркетинга, финансов, высшего менеджмента, руководство производственного участка, на котором непосредственно осуществляется выпуск продукции, подвергающейся усовершенствованию. Единственными внешними участниками проекта улучшения качеств и свойств рассматриваемой продукции могут стать обычные ее потребители, организованные в фокус-группу. Действия этих и возможных других за интересованных сторон направлены на создание промышленной образца, нового художественно-конструкторского решения изделия, определяющего его внешний вид.

Состав участников, характер организационных целей, а значит, и экономических затрат данной фазы также имеют свое особенности и зависят от типа внедряемого нововведения.

 

Фаза 3 — Концептуальная

На данной фазе решаются две основные задачи: регламентация производственного процесса, включая стандартизацию производства и сертификацию продукта, и, самое главное, — формирование концепции выведения новинки на рынок, включая рекламную кампанию. Основным определяющим моментом здесь является выбор среди возможных рынков коммерциализации инновации. Базисные технологии, как уже было отмечено, целесообразно выводить на промышленный рынок, а улучшающие — на потребительский. Для эффективного решения этих задач следует использовать соответствующие подходы.

Так, осуществление коммерциализации базисной инновации силами одного предприятия представляется очень рискованным. Это обусловлено сложностями прогнозирования, последующего управления и отслеживания реакции потребителей на новый товар или услугу. Практике известны случаи заключения таких соглашений даже между соперниками, когда две компании объединяют усилия по продвижению одного продукта и тем самым пытаются общими усилиями обезопасить себя от действий третьих конкурентов.

Необходимым моментом этой фазы является также патентование инновации на внутреннем, а иногда — и внешнем рынке. Правовую охрану интеллектуальной собственности можно обеспечивать регистрацией товарных знаков и знаков обслуживания, а также подписанием соглашений о неразглашении коммерческой тайны. Выбор той или иной формы защиты прав на интеллектуальную собственность зависит от масштаба разрабатываемой инновации, ее перспективности, а также от концепции коммерциализации и выведения на рынок.

Защитить инновацию  от копирования конкурентами можно посредством непрерывного улучшения ее качества. В числе других способов защиты можно назвать концентрацию на определенном сегменте рынка или навязывание стандартов. В первом случае необходимо создать такие условия для потребителей, которые неинтересны или неприемлемы для конкурентов. Второй прием подразумевает жесткое соответствие продукции определенным стандартам качества, сертификатам, инструкциям. Эффективной защитой новых продуктов может стать и низкая цена.

Выбор концепции вывода инновации на рынок остается за предприятием и зависит исключительно от характера инновационного продукта, его основных конкурентных преимуществ, а также целевого рынка, на котором этот продукт планируется представить (внешний или внутренний).

В рамках рассматриваемой  фазы основным структурным элементом является высшее руководство предприятия, поскольку коммерциализация инновации считается более затратной, чем процессы генерирования и конструкторского воплощения идей в форме новых технологий. По некоторым оценкам, их соотношение возрастает в пропорции 1 : 10 : 100.

Практика показывает, что недостаточная организационно-экономическая  и инвестиционно-финансовая поддержка (или ее отсутствие) внедряемой продуктовой  или технологической инновации  топ-менеджерами предприятия могут привести к срывам проекта по планируемым срокам и ожидаемым результатам. Руководители подразделений обычно наделены недостаточными полномочиями для принятия решений, которые могут затронуть деятельность предприятия в целом или повлиять на оказание финансовой поддержки инноваций. Это еще раз подтверждает тезис о необходимости переноса инновационного развития с функционального на корпоративный уровень.

 

Фаза 4 — Дистрибутивная

На этой фазе процесс разработки нововведения получает свое логическое завершение. Новая технология или усовершенствованный продукт готовы к расширенному воспроизводству и реализации.

Для выпуска нового продукта или реализации технологической инновации, как правило, организуется новое производственное подразделение или участок. Эта задача решается на базе проведения частичной реорганизации предприятия и (в зависимости от его отраслевой принадлежности и масштабов производства) путем создания или выделения новой стратегической

 

Анализ реализации инновационного процесса

 

После реализации инноваций предприятие приступает, как правило, к формированию новых инновационных программ и планов-проектов.

На этом этапе  стратегического управления важно  проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность  принятых и выполненных экономических решений, чтобы учесть возможные недочеты при разработке последующих стратегий инновационного развития.

Метод экономического анализа  инновационного процесса как инструмент оценки и контроля эффективности  внедрения инноваций направлен, прежде всего, на оценку внутренних стратегических изменений, произошедших на предприятии в результате освоения продуктовых и технологических нововведений. Внутреннюю среду организации целесообразно исследовать по каждому из основных функциональных направлений: НИОКР, маркетинг, финансы, производство, персонал и организационное управление. При таком подходе основное назначение анализа инновационного процесса состоит в оценке работы

функциональных подразделений  и отделов по выполнению поставленных перед ними инновационных целей и задач и учете соответствующих аналитических данных при разработке других программ и планов-проектов по вовлечению новых и улучшающих технологий в хозяйственный оборот.

Основываясь на пофункциональной структуризации хозяйственной деятельности предприятий, применяются коэффициенты, которые позволяют дать оценку внутренним экономическим условиям реализации инновационных стратегий.

1. Показатель D кн %, квалификации научных кадров:

 

где 3_{окр пред.} — объем опытно-конструкторских работ, выполненных силами предприятия, без привлечения сторонних организаций, руб.;

3 _окр.ф фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ, руб.

Показатель D _кн дает оценку профессиональной деятельности и потенциала инновационного подразделения. Он позволяет ответить на вопрос, насколько самостоятельно предприятие может выполнять НИОКР в различных сферах на базе собственного профессионально-кадрового состава.

Другим не менее важным оценочным показателем эффективности реализованных и перспективности будущих стратегий инновационного развития являются маркетинговые прогнозы в отношении объема рынка будущей новинки, темпов развития потребительского спроса и жизненного цикла продукта.

2. Показатель D_мп, %, исполнения маркетинговых прогнозов:

 

 

где V_ип.ф — фактический объем продаж инновационной продукции, руб.;

V _ип.пл. - планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.

 

Показатель D_мп является достаточно емким критерием эффективности коммерциализации инновации. Если прогнозы маркетологов не оправдались, то устанавливают возможные причины этого, начиная с фиксации цены продаж до использованных методов маркетинговых исследований и их исполнителей и наоборот если планируемый объём продаж практически совпадает с фактическим то при разработке новых инновационных стратегий важно использовать и по возможности усовершенствовать все те подходы которые сложились и применимы на предприятии.

3. Показатель D _{рн, %}  расхода инвестиционных средств:

 

 

где Iф — размер инвестиционных средств, фактически потраченных на реализацию инновационного проекта, руб.;

I_пл — то же планируемых, руб.

 

На практике частыми  являются случаи, когда предприятия  вынуждены приостанавливать на неопределенные сроки финансирование начатых инновационных проектов вследствие нехватки средств на их завершение. В связи с этим планово-финансовому отделу будут полезными данные о размере дефицита (или возможной экономии) инвестиционных средств по предыдущему инновационному проекту при формировании инвестиционно-финансовых источников для разработки и внедрения новых технологий.

 

4. Показатель D_пр,%, производственного ресурсосбережения:

где С_ф — фактическая себестоимость производства и реализации инновационной продукции, руб.;

С_пл ~ ^{то же} планируемая, руб.

 

Планирование себестоимости  инновационной продукции и, соответственно, прогнозирование размера необходимого оборотного капитала — достаточно сложная задача в процессе стратегического проектирования. После реализации стратегии инновационного развития важно проконтролировать несколько параметров, связанных с формированием затрат и результатов по проекту. Среди них эффективность используемых методик и их качество, организационный уровень цехового и фабрично-заводского управления инновационным производством, а также качество проектируемой инновационной и фактически производимой продукции.

 

5. Показатель D_pn, %, реализации проекта в заданные сроки.

 

где Т_ф — время, фактически затраченное на реализацию иннивациип-ного проекта, мес;

Т_пл — то же планируемое, мес.

 

Коммерциализация инновации  в планируемые сроки, а при  возможности и сокращение длительности реализации инновационного проекта будут способствовать раннему выходу новинки на рынок и, соответственно, приблизят срок получения прибыли от реализации инновации. Для инновационной деятельности, когда разработка и внедрение продуктовой новинки растягиваться может на десятки месяцев, любое уменьшение сроков существенно.

Сокращение жизненного цикла большинства инноваций  на рынке приводит к необходимости снижения сроков разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений во всех без исключения инновационно ориентированных компаниях.

6. Показатель D _пр, %, результативности инновационного развития:

где  П_ип   — чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации инновационной продукции, руб.;

П_пред —- общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при реализации всей продукции, руб.

 

Показатель D _пр служит для оценки целенаправленности внедрения нововведений в производственно-технологической структуре.

 

Инновации, как известно, классифицируются по ряду признаков. По месту в производственной цепочки инновации могут быть на входе, в производстве, на выходе. На диверсифицированном предприятии, к примеру, стратегии инновационного развития могут быть реализованы на разных производственных участках. Поэтому при оценке результативности внедренных (и внедряемых) новых или улучшающих технологий важно проанализировать их влияние на конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности и определить вклад инноваций в формирование совокупной прибыли предприятия.

Между показателями эффективности  инновационного процесса и параметрами оценки инновационного развития предприятий существуют горизонтальные взаимосвязи.

На рис. 3.3 представлены варианты, которые предприятия наиболее часто используют при переходе от реализации одной стратегии к  разработке другой.

Согласно первому  варианту (см. рис. 3.3) продуктовые и технологические новинки внедряются параллельно. При такой схеме научно-технологического менеджмента на предприятии, как правило, создается инновационный портфель. Новые и улучшающие технологии разрабатывают и внедряют на постоянной основе, одно нововведение сменяет другое в режиме замкнутого цикла. Задача инновационного менеджмента здесь состоит в том, чтобы вовремя предвидеть

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

фундаментальные сдвиги в используемой технологии и переориентировать  инвестиции с продвижения продукта по проекту А на разработку новинки В.

Нововведения при втором (последовательном) подходе, как правило, носят реактивный характер и внедряются в ответ на инновационные действия конкурентов. Иными словами, некоторые хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять инновации вслед за другими участниками рынка, чтобы обеспечить себе равное с инновационно активными конкурентами положение.

При параллельном подходе  использование предлагаемых методов (оценки инновационного процесса и инновационного поведения) может совпадать во времени. Аналитические данные по оценке реализуемого инновационного проекта, обобщение полученного опыта и выработанные рекомендации могут быть использованы для оценки и отбора дальнейших направлений научно-технического развития производства продукции на предприятии. При последовательном подходе может иметь место некоторый временной разрыв между внедренной и планируемой к реализации новой или улучшающей технологией.