Система управления НДДКР

       Нині народжується інший структурний  підхід до розробки інновацій.  Це так званий принцип «безмежної»  організації, запропонований генеральним директором компанії «Дженерал електрик» Джеком Велчем. На основі цього принципу ліквідуються межі по вертикалі й горизонталі та зламуються зовнішні перепони між компанією, її клієнтами і постачальниками. Це означає розрив неперервного ланцюга розпоряджень з одного центру і впровадження системи, за якої управлінці не контролюють один одного й окремі апаратні інстанції замінюються тимчасовими творчими групами. Робота групи оцінюється з урахуванням участі в прийнятті рішень. «Безмежна» організація наближується до ідеалу навчаючої організації, концепція якої була запропонована Пітером Сенджем і прийнята багатьма фірмами, що працюють у сфері інновацій. Розрізняють п'ять основних характеристик навчаючої організації, це:

       • працівники звільняються від  старих способів мислення;

       • навчаються бути відкритими  відносно один одного;

       • розуміти, як дійсно працює  організація;

       • визначати плани і перспективи  роботи, з якими погоджуються  інші;

       • працювати гуртом, спільно для  здійснення цих перспектив;

       • залучення керівників усіх  рівнів і спеціалістів у сферу  активної творчої діяльності з прискорення інноваційного вдосконалення всієї системи виробництва, усієї організації [2, 135].

4. ЗАКОРДОННИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЯМИ

     Для внутрішньофірмової організації американських  компаній характерна сьогодні повна інтеграція організаційних форм управління інноваційною діяльністю в традиційні оргструктури. Це позначається на вертикальних і горизонтальних зв'язках, системах підпорядкованості та організаційних принципах фірм.

  В останні роки концепція менеджменту розширилася в результаті виникнення нової науки про реструктуризацію підприємств. Поява цього напряму обумовлено почався в 90-х роках процесом структурної реорганізації компаній, викликаним необхідністю адаптації їх діяльності до перманентних змін зовнішнього середовища. [6]

  Серед основних напрямів реорганізації виділяються три групи: усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності виробництва, а також вдосконалення структури для полегшення функції контролю; створення стратегічно ефективної структури при впровадженні інноваційних стратегій, впровадження новаторських організаційних концепцій в рамках поширення нового розуміння організації. Структура витраченого часу та втілення ідеї у табл.9

Таблиця. 9

     Особливою формою організації управління інноваційною діяльністю, активно використовуваної американськими корпораціями, є створення  внутрішньофірмових венчурних підприємств.

     Вони  формуються на великих фірмах з метою  розвитку стратегічно важливих аспектів науково-дослідної діяльності та / або підтримки приватних інноваційних проектів окремих груп фахівців, а іноді й окремих співробітників-новаторів. Таким чином, венчурні підрозділи фінансують і стимулюють розвиток "неофіційної" інноваційної діяльності, до якої керівництво компанії має лише непряме відношення, схвалюючи діяльність самих венчурних міні-фірм.

     Проекти, розглянуті венчурними підприємствами, відносяться, як правило, до числа високоризикових із середнім періодом окупності 7-8 років. На фірмі створюється спеціальний венчурний фонд для фінансування таких підрозділів, причому керівники венчурних фірм наділені повноваженнями по плануванню періодичності користування фондом і самі встановлюють обсяг виділених коштів.

     У США практика венчурної організації  інноваційної діяльності почалася із середини 70-х років. В даний час спостерігається друга хвиля "венчурного буму". Компанія General Electric, наприклад, має 30 венчурних підприємств, що діють в різних стратегічних зонах господарювання, загальний фонд яких складає 100 млн дол Фірма Xerox створила в 1989 р. венчурне відділення Xerox Technology Ventures з фондом 30 млн дол, куди можуть звертатися групи інженерів або інших функціональних службовців для одержання підтримки своїх незалежних інноваційно-технологічних проектів.

     Якщо  проект є життєздатним і з венчурного фонду виділяються кошти на його реалізацію, багато компаній стимулюють створення на своїй базі фірм-новачків, надаючи їм необмежену самостійність. Тоді материнська компанія виступає як основний власник акцій нової  фірми, встановлюючи таким чином  повний фінансовий контроль, і отримує  ексклюзивні права на впровадження інноваційних досягнень в свою діяльність. До 1992 р. у відомій американській корпорації АТТ було створено близько 50 фірм-новаторів, що функціонують за даною системою. [6]

     Інноваційні переваги високорозвинених країн представлені у табл.10.  
 

     Таблиця 10

     Отже, можна відзначити наступні тенденції  реорганізації американських компаній з метою підвищення ефективності інноваційної діяльності: 
- скорочення адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону;

- формування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючі підрозділи; 
- використання таких плюсів матричних структур, як зниження термінів робіт, підвищення особистої та колективної відповідальності, запрошення зовнішніх консультантів, відсутність подвійний бюрократизації в результаті чіткого розподілу функцій;

- створення на рівні вищого керівництва постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління;

- об'єднання підрозділів НДДКР, маркетингу, збуту та виробництва в багатофункціональні науково-виробничі комплекси з розробки та впровадження інновацій; 
- організація в рамках цільових груп споживчих центрів для проведення ринкового тестування нової продукції;

- наділення керівника проектних підрозділів функцією координації їх діяльності та визначення пріоритетних завдань за проектом;

- встановлення особливої ​​системи мотивацій, яка орієнтована на досягнення кінцевого результату і створення інноваційної культури на фірмі. 
 Все це дозволяє знизити опір інноваційному процесу, скоротити терміни реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, підвищити якість нової продукції, посилити ефективність впровадження нових маркетингових заходів, стимулювати зростання творчої ініціативи.

ВИСНОВОК

     Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов. Сучасною вимогою під час створення комунікаційних мереж є використання новітніх інформаційних технологій і професійних ЕОМ з єдиною базою даних. 

СПИСОК  ВИКОРИСТАННИХ ДЖЕРЕЛ

     1. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. А. І. Сухоруков А. В. Мохорт — К.: КНЕУ, 2003. — 504 с.

     2. Гуияр Дж., Келли Фр. Н. Преобразование организации. — М.: Инфра-М, 2000.

     3. Микитюк П.П.Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. – Тернопіль:Економічна думка, 2006. – 295 с.

     4. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. :  Инновационный менеджмент: Справ. пособие / — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЦИСН, 2002

      5. Гельманова З.С,Спанова Б.Ж. -  www.rusnauka.com

   6. Управління інноваціями в американських компаніях - vasilievaa.narod.ru

     7. інноваційні переваги  розвинутих  країн світу- www.mirtelekom.com

     8. pidruchniki.ws