Принципы построения инновационных корпоративных структур

За счет своих стратегических действий материнская  компания снижает уровень неопределенности среды для дочерних компаний, поэтому  последние могут иметь обычную  функциональную организацию, которая  является самой дешевой из всех структур. Но в принципе, дочерняя компания сама решает вопрос о типе структуры управления в зависимости от целей организации, характера деятельности, состояния внешнего окружения. Создание и успешное функционирование множественной структуры требует наличия прозрачной рыночной среды и современных средств связи, позволяющих осуществлять консолидацию результатов деятельности всей компании ежедневно.

В России эти предпосылки еще только создаются. В начале 90-х гг. были попытки создания классических холдингов по рекомендациям  зарубежных специалистов, но опыт показал, что они преждевременны. Из-за отсутствия контроля и умения работать по правилам дочерние компании сходили с производственной орбиты и наносили ущерб компании. Поэтому от попыток полной децентрализации  отказались и в обиход вошел термин «российский» холдинг, который по своей  сути является зарубежной дивизиональной структурой.

Множественные структуры могут использовать только крупные диверсифицированные компании, имеющие хороший управленческий потенциал. На уровне материнской компании необходим высший пилотаж менеджмента.

 

Вопрос №22: «Восприимчивость организации к нововведениям».

 

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.

Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:

В = f (Л,С,К),

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Оптимальные с точки зрения восприимчивости  значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры  в выборах руководителей и  координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками  так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик  персонала и структуры организации  к этим значениям должно, по замыслу  исследователей, значительно облегчить  процесс внедрения нововведения.

Личностно-психологические  переменные (Л) включают две большие группы.

Характеристики  руководителей:

– установка на нововведения половозрастные характеристики;

– профессионализм;

– космополитизм;

– место в организационной иерархии;

– заинтересованность в служебном росте;

– склонность к риску;

Характеристики  персонала:

– информационные контакты;

– образовательный уровень;

– осведомленность о нововведении;

– идеология;

– мотивированность к нововведению.

Некоторые специалисты по результатам своих  исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные  характеристики членов организации.

Вместе  с тем противоречивое влияние  личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют  и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает  определенное влияние на принимаемые  решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в  организации определяется господствующими  в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной  структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Величина  резервных ресурсов:

– наличие резерва;

– свободно распределяемые фонды;

– наличие специализированного

– нововведенческого подразделения;

– опыт в использовании нововведений

Организационная структура:

– сложность;

– централизация;

– регламентация работы

– развитость коммуникационных каналов

– развитость коммуникационных каналов

– межорганизационная интеграция;

– организационный климат.

Восприимчивой к нововведениям может быть организация  как с органической, так и механистической  структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении  она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда  следует первый вывод: если организация  функционирует в нестабильных и  непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут  облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния  этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй  вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих  проблем. В фазе внедрения более  эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить  конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых  методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости  от фазы инновационного процесса. Иначе  говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

– потребность в нововведении очень велика;

– сильна неопределенность последствий его принятия;

– нововведение чрезвычайно радикально.

Контекстуальные переменные (К):

– стабильность и неопределенность внешнего окружения;

– изменения в спросе на продукцию;

– межорганизационная кооперация;

– уровень конкуренции;

– положение среди конкурентов;

– региональные характеристики.

В целом  среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень  которой в общем случае стимулирует  принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно  назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его  расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает  интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и  между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но..."

"Это  у нас уже есть". Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.

"Это  у нас не получится". Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он "свой", то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.

"Это  не решает наших главных проблем". Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

"Это  требует доработки". У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой "сырого", "недодуманного до конца", а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.

"Здесь  не все равноценно". Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится "безобидным" по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

"Есть  и другие предложения". Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть  немало вариантов отторжения новшества  и тогда, когда его жизненный  цикл уже начался. Но все это характеризует  проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

Список литературы

 

1. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала» – М.: МП “Сувенир”: 2009 г.
2. Водачек Л., Водачкова О. «Стратегия управления инновации на предприятии» – М.: ”Экономика”: 2009 г.
3. Мухамедьяров А.М. «Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие.» – 2-е изд. ИНФРА – М.: 2008г.;
4. Ильенкова С. Д. «Инновационный менеджмент» – М.: 2008 г.
5. Дафт Р.Л. «Менеджмент» – СПб.: «Питер», 2006 г.