Исследование сиситем управления

В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

      в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);

      в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

      в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);

      в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности (КПД, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Методика КПЭ – инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией.

3. Применение методов обследования на малых предприятиях

Прежде чем начать рассмотрение количественных методов оценки эффективности управления в разрезе факторов эффективности управления целесообразно внести некоторые пояснения в использование характеристик эффективности управления (таб. 1). В специальной литературе категория «результативность управления» часто идентифицируется как «экономическая эффективность управления», что на наш взгляд не совсем корректно, поскольку не в полной мере отражает содержание этих понятий. Такой подход имеет место тогда, когда индикаторы эффективности рассматриваются разрозненно. В данном случае (в случае комплексного подхода) мы используем такие экономические категории, как «результативность», «экономичность» и «эффективность», а так же такие категории теории управления, как «адаптивность», «управляемость» и «устойчивость», в качестве характеристик, определяющих содержание критериев эффективности управления (таб. 1).

Оценка результативности системы управления, как известно, может быть выполнена на следующих стадиях:

1. анализа «входа» - «выхода»;

2. анализа альтернативных вариантов решения проблем при проведении исследования СУ;

3. выработки рекомендаций по совершенствованию СУ;

4. разработки программы проведения изменений в СУ;

5. внедрения мероприятия.

Известны следующие источники результативности СУ, в основе которых лежит интенсификация производства:

1. увеличение объема производства и реализации продукции;

2. повышение производительности труда персонала вследствие сокращения потерь рабочего времени;

3. сокращение производственного цикла изготовления продукции

4. повышение объема производства на прежних мощностях;

5. повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Система критериев эффективности управления

Таблица 1

Эти источники должны быть подвергнуты анализу.

Известно большое число методик расчета результативности управления. Ниже рассмотрим некоторые общие рекомендации.

1. Приведение всех экономических показателей к сопоставимому виду.

дисконтирование финансовых потоков; сопоставимость экономических показателей достигается путем индексации. Индексируются:

      объемы затрат на приобретение, производство и реализацию товаров;

      стоимость товарных запасов;

      цены на материальные ресурсы;

      издержки обращения.

Индексы, используемые при индексации:

      дефлятор ВВП (макроэкономический уровень) - это степень инфляции по всей совокупности благ, произведенных и потребленных в государстве, рассчитываются и отраслевые индексы-дефляторы;

      агрегатный индекс (отраслевой и региональный уровень);

индивидуальный индекс потребительских цен (ИПЦ) на уровне организации, рассчитывается по формуле 1:

,                                                                                     (1)

где  P1, P0 - цена нынешнего и предыдущего года.

К сопоставимому виду приводится и заработная плата в соответствии с правительственными постановлениями.

2. Выбор показателей результативности функционирования СУ.

Система показателей:

а) коэффициент результативности СУ:

,                            (2)

где: Пр - прирост прибыли за рассматриваемый период;

ПП - промежуточное потребление материальных благ (стоимость всех материальных благ и услуг, потребленных в течение данного периода функционирования СУ);

ФОТ – фонд оплаты труда;

А – амортизационные отчисления;

П - потери в сфере управления.

б) коэффициент результативности предлагаемых изменений в СУ рассчитывается по стандартной формуле, например, как отношение прироста прибыли в капитальным вложениям в изменения;

в)  срок окупаемости капитальных вложений в СУ, рассчитывается по стандартной формуле.

Рассмотренные индикаторы далеко не единственные, их позитивные направления изменения приведены в табл. 2. Известны и другие подходы к оценке результативности СУ, например, оценки на основе динамических нормативов Сыроежкина.

Позитивные направления изменения 

коэффициентов результативности СУ

Таблица 2

Таким образом, результативность СУ может быть описана как системой индикаторов, используемых для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности, так и системой специализированных показателей.

Измерение по фактору «качество организационного поведения» может быть осуществлено в двух основных направлениях - экономичности управления и информационной обеспеченности управления.

Измерение экономичности управления может быть осуществлено путем измерения динамики затрат на управление, численности аппарата управления.

Коэффициент экономичности аппарата управления (по Кабушкину) рассчитывается по формуле 3:

Кэ = Рп / Зу ,                                                                      (3)

где:    Рп - конечный результат (эффект) деятельности организации, например, прибыль, добавленная стоимость, доход;

          Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и  ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Другой вариант коэффициента экономичности аппарата управления характеризует степень соответствия сложившейся в организации структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям (или на однотипных предприятиях, в отрасли), а так же нормативам численности работников управления и рассчитывается по формуле 4:

,                                                                       (4)

где: Пн – нормативное количество структурных подразделений, например, рассчитанное исходя из нормы управляемости равной пяти;

Поф – общее фактическое количество структурных подразделений;

Чн – нормативная численность работников, человек;

        Чф – фактическая численность работников (при Чф<= Чн их отношение принимается равным 1).

Коэффициент экономичности управления (по Кабушкину). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей экономичности аппарата управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления, а так же ее структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта, по следующей формуле 5:

Эу = Эс / Эп = (Зу / Д) / (Вд.с./ Ст),                                           (5)

где: Эс   - экономичность управления;

              Эп   - эффективность производства;

              Зу   - затраты на управление;

              Д    - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

              Вд. с - объем добавленной стоимости или например, выручки;

              Ст - численность промышленно-производственного персонала.

Интегральный показатель экономичности управления (по Кабушкину) рассчитывается по формуле 6:

Кэ.ф.у. = 1 - [(Qy*Lч.п.) / (Fм*Ео.ф.)] ,                            (6)

где: Qy - затраты на управление в исчислении на одного работника  управления;

              Lч.п.- удельный вес численности управленческих работников в  общей численности работающих;

              Fм   - фондовооруженность (стоимость основных  и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

              Ео.ф. - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов).

При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры. Например, первый вариант - существующее положение дел, а второй вариант - прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления. При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов, приведенные в табл. 3.

Позитивные направления изменения
коэффициентов эффективности

Таблица 3.