Глава 3 Факты повышения конкурентоспособности

за  счёт инноваций

    В 1927 г. концерн «Дюпон» решил поддержать программу фундаментальных исследований. В соответствии с главной целью программы, которая состояла в расширении научных знаний независимо от их непосредственной коммерческой ценности, концерн ассигновал около 250 тыс. долл. в год на осуществление ряда исследовательских программ в области химии. Этот факт следует рассматривать как пример инвестиций в создание общих факторов конкурентного преимущества, создавших предпосылки для возникновения изобретений или открытий⁴.

    Однако  всё, что последовало за этим, можно отнести к роли случая, происшедшего в 1930 г. в ходе реализации указанной программы. Во время промывки сосудов для реакций, в которых был получен полиэфир, один из помощников руководителя работ обнаружил, что, вытаскивая из сосуда мешалку, он тянет на ней волокно. Он отметил необычайную гибкость и длину волокна, а также его замечательную способность к холодной протяжке. Производитель предпринял дополнительные исследования. После многих опытных циклов в 1937 г. было получено волокно для экспериментальной партии чулок. В 1938 г. началось промышленное изготовление нейлона. С момента начала исследований до промышленного производства прошло одиннадцать лет.

    Другим  примером повышения конкурентоспособности  предприятия путем грамотного использования  инноватики может служить успешная контратака фирмы Kodak на попытки фирмы Fuji завоевать принадлежащую компании Kodak долю рынка. Более ста лет Eastman Kodak известна не только как производитель простых в употреблении фотоаппаратов и высококачественной и недорогой плёнки, но и как компания со стабильными доходами. В девяностые годы ХХ века темп роста объёмов продаж в компании Kodak оказалась позади ряда лидирующих фирм, в том числе и японских, специализирующихся на производстве усовершенствованных 35-мм фотоаппаратов, видео- и цифровых камер. А корпорация Fuji стала теснить Kodak через производство цветных фотоплёнок. Fuji вышла на американский рынок плёнки, предложив цветную фотопленку высокого качества, по цене на 10% дешевле аналогичной пленки фирмы Kodak. Японцам удалось обойти Kodak в области производства быстро проявляемых фотоплёнок. Объём продаж продукции Fuji в США ежегодно возрастал на 20%. Что оставалось делать Kodak – компания сумела понизить цены на продукцию до уровня цен конкурента и произвела ряд усовершенствований. Расходы Kodak на стимулирование сбыта и на рекламу в 20 раз превзошли аналогичные затраты Fuji. Таким образом, Kodak удалось защитить по крайней мере американский рынок, – в начале 1990-х гг. рыночная доля компании составляла около 80%. При этом Kodak не остановилась на достигнутом. Она организовала дочернее предприятие Kodak Japan, что привело к увеличению численности персонала в Японии в 3 раза. Японским рынком занимался уже не прежний дистрибьютор, но собственный маркетинговый и торговый персонал компании. Был создан новый технологический центр, увеличены инвестиции в исследовательские программы. И, наконец, Kodak уделяет куда большее, чем прежде, внимание продвижению товара и рекламе. Теперь Kodak Japan оказывает финансовую поддержку всему и вся, от телевизионных «ток-шоу» до соревнований по сумо. Из массированной атаки на японский рынок Kodak извлекла немало выгод. Во-первых, следует помнить о том, что японский рынок фотоплёнки и фотобумаги уступает размерами только американскому. Во-вторых, большинство новых разработок в сфере фототехники сегодня делается не где-нибудь, а именно в Японии. В-третьих, создание совместных предприятий на территории Японии способствует лучшему пониманию японского способа производства и получению доступа к новым продуктам. Kodak получил ещё одно немаловажное преимущество: если Fuji приходится тратить массу средств на сохранение позиций в родной стране, то на проведение серьёзных атак на Kodak на американской территории у нее попросту недостаёт сил.

    Успешным  примером инновационной деятельности может служить компания «Apple», которая за 10 лет смогла превратиться из средней фирмы с работниками-энтузиастами в крупнейшую ТНК с филиалами и представительствами по всему миру⁵. Этот успех был вызван фактором везения и продуманной экономической, финансовой, инновационной политикой. Компания предложила сначала IPod – миниатюрный аудиоплеер, ставший хитом продаж во всем мире. За ним в 2007 году последовал iPhone – революционный продукт, совместивший в себе функции телефона, аудио- и видеоплеера, а также планшетного компьютера с сенсорным управлением. Разработка этих устройств потребовала нескольких лет сплоченной работы всех отделений компании и значительных инвестиций. Результат – около 50 млн. проданных по всему миру iPhone на 2010 год.

    Для достижения конкурентоспособности  инновационная фирма может договориться о сотрудничестве со специализированной фирмой. Так, японская компания Kawasaki (Кавасаки), производящая по лицензии американскую продукцию, стала разрабатывать новую технологию. С целью создания робототехники с безредукторным приводом Kawasaki, используя стратегию специализации, установила техническое сотрудничество с Adept Technology (Адепт Технолоджи). Это сотрудничество позволило Kawasaki выйти на новые сегменты рынка: аппараты точечной сварки, шовной электросварки, агрегаты и машины для перевозки и складирования деталей и некоторые другие сегменты. Kawasaki не был новатором в этом бизнесе, но это ему не помешало выйти на новые сегменты рынка и завоевать их.

Заключение

    В заключение можно сделать следующие выводы. Инновационная направленность компаний является важнейшим фактором их конкурентоспособности на рынке, поскольку нововведения, будь то новые технологии, продукты, техника, идеи, ноу-хау, методы и пр., способны качественно изменить бизнес организации: расширить контролируемые сегменты рынка, круг потребителей, поставщиков, партнёров по бизнесу, повысить производительность труда в фирме, изменить к лучшему отношение к организации и делу её сотрудников, таким образом мотивируя их деятельность. Иными словами, владение наиболее современной и передовой технологией было и будет выгодно всегда. При этом инновационные процессы, деятельность по воплощению их в новых продуктах, технологиях и социальной жизни – основа экономического развития общества.

    Если по словам П. Друкера «маркетинг и инновации производят результат – всё остальное затраты», то инновации в области маркетинга ещё важнее. Поэтому можно считать, что бизнес имеет только одну базовую функцию – инновации, которые, будучи правильно нацеленными, создают благосостояние.

    Что же касается России и российских предприятий, то формирующаяся российская инновационная система должна не только обеспечивать становление экономики, основанной на знаниях, но и способствовать участию России в качестве равноправного партнёра в мировом инновационном процессе. Несмотря на то что до настоящего времени инновационная деятельность ещё не стала основой экономического развития страны, за последнее десятилетие созданы реальные предпосылки к переходу на инновационный путь развития. 
 

Список  литературы

1. Инновационный менеджмент. /Под ред. В.А. Швандара, В.Я.          Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004.
2. Инновационный менеджмент. /Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Инновационный менеджмент. /Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2003.
4. Александрова Т.В. и др. Управление инновационными проектами.      СПб.: Изд. СПбГТУ, 1999. – 100 с.
5. Пархоменко Е.Л. и др. Качество инновационного продукта. – Тамбов: Изд. ТГТУ, 2005. – 116 с.
6. Рубин Ю.Б. Теория и практика конкуренции: Учебник для вузов. – М.: Изд. МЭСИ, 2003. – 428 с.
7. Фурсенко А. Стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций до 2010 г.// Интеллектуальная собственность. Промышленная собственность. – 2006. – № 2.