Инновационный потенциал организации

 

Содержание.

Введение  3

1. Определение направлений повышения инновационного потенциала 5

1.1. Оценка состояния и уровня инновационного потенциала 5

1.2. Определение содержания вариантов повышения инновационного потенциала    8

2. Обоснование выбора  варианта развития инновационного потенциала 11

2.1. Критериальные основы выбора варианта 11

2.2. Выбор наилучшего варианта развития инновационного потенциала 13

3.Рационализация финансирования  реализации программы повышения инновационного потенциала                                                                                            16

3.1. Обоснование источников финансирования                                                             16

3.2.  Рационализация  схемы  финансирования                                                               18

Заключение                                                                                                                         23

Список литературы                                                                                                            25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Потенциал организаций —  главный критерий целесообразности их существования. Через рост потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Совершенствование организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии.

Инновационный потенциал  организации — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Актуальность выбора темы работы связана с видением проблем  банков по формированию инноваций и  их финансированию.

 Объектом данной курсовой  работы является ОАО Сбербанк России. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов). 

Задачами курсовой работы являются определение направлений повышения инновационного потенциала, обоснование выбора варианта развития инновационного потенциала, рационализация финансирования реализации программы повышения инновационного потенциала.

 Цель данной курсовой работы – сформировать программу повышения инновационного потенциала коммерческой организации и рационализация ее финансирования.

 

1. Определение направлений повышения инновационного потенциала.

1.1. Оценка состояния и уровня инновационного потенциала.

Инновационный потенциал  организации — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций —  главный критерий целесообразности их существования. Через рост потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Совершенствование организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии.

Инновационная цель выступает  как глобальная стратегия организации, как средство достижения целей более высокого уровня: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, а затем и повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Задача состоит в том, чтобы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот переходный процесс описывается, как известно, логистической 5-образной кривой развития. Рост инновационного потенциала организации как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки, которые указаны в таблице 1.1.1

Блоки внутренней среды	Характеристика
продуктовый (проектный) блок	направление деятельности организации  и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
функциональный блок	преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;
ресурсный блок	комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
организационный блок	организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
блок управления	общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме 1.1.2:

При этом под проектом имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1. частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2. комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном  анализе внутренней среды вкратце, указана в таблице 1.1.2

Блок внутренней среды	Характеристика
1 Финансовые  результаты	увеличение объема прибыли  к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному  доходу на пять процентных пунктов, что  позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2 Положение на российском  рынке	укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).
3  Качественные показатели  развития («здоровье» банка)	лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство  по качеству обслуживания, современная  система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами  управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям  и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура,
4 Операции на зарубежных  рынках	поэтапное увеличение объема и значимости  международных операций за счет роста на рынках стран СНГ  и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая  и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Оценка инновационного потенциала организации обычно проводится группой экспертов. Минимальное количество экспертов может быть – 13.

Для оценки состояния и  уровня инновационного потенциала треста ОАО «Сбербанк России» была взята 5-бальная шкала.

5. — очень хорошее состояние, 4— хорошее состояние, 3— среднее

состояние, 2 — плохое состояние, 1 — очень плохое состояние,

Компоненты блоков	Уровень состояния блоков
	1	2	3	4	5
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК				*
2. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ БЛОК			*
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
Трудовые ресурсы				*
Материально-технические  ресурсы			*
Финансовые ресурсы				*
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК				*
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК					*

Таким образом, исходя из таблицы 1.1.3  можно определить состояния  требующие ведения инновации, а  именно технологический блок – усовершенствование технологий, а также в материально-технический  блок – полное использование ресурсов. Но так как, данные оценки инновационного потенциала в данных блоках средние, то блоки будут придерживаться ведения не серьезных изменений.

1.2. Определение содержания вариантов повышения инновационного потенциала.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той  или иной стратегии, который в  данном случае можно определить, как "меру готовности" выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия.

Определим сильные и слабые стороны Сбербанка, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 1.2.1.

Силы	Слабости
S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	T1 – Региональные банки: развитие региональных банков. T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 – Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

В данной ниже таблице 1.2.2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

стратегии вида SO Силы-возможности	стратегии вида WO Слабости-возможности
SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение  масштабов работы с частными  лицами и корпоративными клиентами,  проведение инновационных решений  в данной области, ориентация  на мировой опыт работы в  данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение  величины операций на РЦБ, разработка  и осуществление инвестиционных  проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком.	WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы  принятия решений на местах  в части кредитования физ. лиц,  индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью  целесообразно использовать информационную  базу Сбербанка WO2: W1 W3 – Снижение требований  к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного  роста, в частности, при работе на РЦБ.
стратегии вида ST Силы-угозы	стратегии вида WT Слабости- угрозы
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности  операций путем использования  в работе обширной информационной  базы по клиентам, а также опыта  сотрудников при экспертных оценках  фин. состояния клиентов. Профессионализм  и опыт работы помогут снизить  негативное влияние возможных  экономических кризисов. Целесообразна  ориентация на внутренний рынок,  развитие экономики страны вне  зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование  главных преимуществ по отношению  к региональным конкурентам: опыт  работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование  системы управления, ее динамичности  и гибкости, сохраняя при этом  возможность снижения рисков  за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 – Путем повышения  зарплаты и улучшения социального  обеспечения привлечение профессиональных  кадров.

Основными стратегическими  целями являются: