Инновационные процессы

    2 Холдинговые компании 
 

    Холдинговая компания – форма организации  финансово-промышленной группы, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых.

    Отличительные черты холдингов:

    – хозяйственная несамостоятельность  дочерних компаний;

    – возможность получения доходов  посредством участия в акционерном  капитале других фирм;

    – большое количество входящих в состав холдинга предприятий.

    Холдинг может быть чистым, когда компания следит за получением дохода и его наращиванием на вложенный капитал, и смешанным, когда одно акционерное общество овладевает контрольными пакетами акций других фирм, занимаясь при этом самостоятельной предпринимательской деятельностью. Здесь налицо расширение самой среды предпринимательской деятельности. Так образуются диверсифицированные объединения, которые могут быть холдингами по отношению к своим дочерним фирмам, но и сами могут входить в качестве дочерних фирм в состав более могущественных холдингов. Гигантские холдинги могут контролировать финансовую деятельность сотен акционерных обществ, включая крупные концерны и банки. Банки тоже могут выступать в роли холдингов.

    Некоторые компании создаются с большой  долей участия государственного капитала, что позволяет им контролировать и регулировать развитие важнейших отраслей экономики страны.

    В рамках холдингов наблюдаются довольно противоречивые тенденции: с одной  стороны, осуществляются попытки сохранить  в миниатюре прежнюю систему, включая опеку слабых предприятий и поддержку социальной инфраструктуры, а с другой стороны, проявляется готовность к сомнительным операциям, вплоть до искусственного ухудшения финансового положения, облегчающего скупку акций предприятия, часто наблюдается пренебрежение интересами зависимых предприятий, перекладывание на них текущих трудностей и в то же время существует стремление на взаимовыгодной основе реализовывать преимущества группового приспособления к различным тяжелым рыночным условиям.

    Эффективное функционирование холдинговой структуры предполагает рациональность внутрихолдинговых связей, отлаженность прав собственности.

    Холдинги  делятся на:

    – имущественный холдинг – отношения между участниками основаны на преобладающем участии основной компании в капитале дочерних;

    – договорной холдинг – отношения основаны на наличии соответствующих договоров между основной компанией и акционерами других участников холдинга;

    – имущественно-договорный холдинг – отношения строятся и на имущественной и на договорной основе;

    – государственный холдинг – основная и дочерние компании остаются государственными предприятиями с преобладающей долей государственной собственности в уставном капитале основной компании;

    – стратегический холдинг, специально созданный в соответствии с правительственными решениями или осуществляющий свою деятельность на основе действующего законодательства в особо значимых сферах национальной экономики;

    – транснациональный холдинг основная компания имеет дочерние структуры на территориях других стран;

    – межгосударственный холдинг – тот же транснациональный холдинг, но созданный на основе межправительственных соглашений (международных договоров);

    – управленческий холдинг – основная компания специализируется на выполнении функций корпоративного управления по отношению к другим участникам;

    – субхолдинг (промежуточный холдинг) – дочерняя организация, подчиненная основной компании, наделена особыми правами по регулированию деятельности других участников холдинга.

    Холдинги  образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и (или) снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Стратегическое управление инновационной фирмой 
 

    Стратегическое  управление инновационной фирмой –  это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции.

    Стратегия – это нечто большее, чем то, что менеджеры аккуратно «вычертили» заранее и намереваются сделать как часть какого-то огромного стратегического плана. Всегда возникают новые обстоятельства, будь то важные технологические новшества, выпуск конкурентами успешных новых видов продукции, новая политика правительства, расширение пользовательского интереса к различного рода свойствам товаров и услуг и другие изменения во внешней и внутренней среде организации.

    Инновационная стратегия ориентирована на приобретение конкурентных преимуществ с помощью  создания принципиально новых товаров  и технологий, не имеющих на рынке аналогов, или удовлетворения потребностей новым способом, что должно обеспечить повышенную прибыльность и возможность захватить доминирующую долю рынка. Она должна соответствовать общей стратегии фирмы в области НИР, гарантировать технический и коммерческий успех, обеспечивать достижения заданного уровня затрат, продаж, дохода, быть в необходимой в мере обеспеченной ресурсами, гарантировать патентную чистоту новшеств, их экологическую и технологическую безопасность.

    Стратегическое  управление инновационной фирмой представляет собой деятельность по разработке и  реализации стратегии в масштабе реального времени.

    Элементами  стратегического управления инновационной деятельностью являются:

    – определение ее основных задач (повышение качества выпускаемого товара; снижение себестоимости и цен за счет оптимизации затрат, расширения масштабов производства, внедрения новых технологий и пр.);

    – прогноз длительности и характера стадий жизненного цикла новшества;

    – исследование потенциального рынка для новых продуктов, его емкости и рациональный выбор целевых сегментов;

    – обеспечение патентной чистоты;

    – определение способов реализации, поиск поставщиков и возможностей кооперации с другими фирмами, в том числе с конкурентами;

    – выбор организационной формы производства;

    – планирование инновационной деятельности;

    – контроль над разработкой и внедрением новой продукции;

    – координация инновационной деятельности подразделений;

    – обеспечение программ нововведений финансовыми и материальными ресурсами, персоналом;

    – создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем.

    Задачи  стратегического управления:

    – выделить особенности управления инновационными стратегиями развития фирмы;

    – сформировать навыки классификации  типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

    – выработать умение формировать инновационные  стратегии в сфере массового, серийного и индивидуального производства товаров и услуг;

    – предложить методические рекомендации по продвижению новшеств в инновационных фирмах.

    При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь  желаемых целей в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение  будущего изменяется и соответствующим  образом адаптируется стратегия организации.

    Таким образом, в самом общем виде стратегия  инновационной организации может быть определена как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных фирмы, удовлетворение потребителей.

    В достаточно зрелых инновационных фирмах, прошедших период становления и накопивших ретроспективный опыт функционирования, осуществляется процесс стратегического планирования, в рамках которого можно выделить три основные задачи:

    – разработку миссии организации;

    – формулировку целей организации;

    – разработку стратегии.

    Логически именно формулировка миссии является исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

    – что организация намеревается производить;

    – для кого предназначены результаты деятельности организации, т.е. потребности в чем призвана удовлетворить продукция организации;

    – как, т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться.

    Таким образом, миссия – это своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую, электризующую роль.

    Цели  устанавливаются для того, чтобы превращать управленческую формулировку миссии, стратегического направления деятельности организации в конкретные, реально достижимые состояния. Другими словами, цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для нее желательно.

    Цели  должны:

    – быть выражены в количественных или измеримых терминах;

    – содержать временные интервалы их достижения;

    – включать определение ответственности.

    Другими словами, управленческая цель должна устанавливать, чего необходимо достичь, когда и кто за это ответственен. Кроме того, качественная и эффективная формулировка целей предполагает не только их стимулирующий характер (банальные цели приводят к банальным результатам), но и их достижимость.

    Естественно, что совокупность целей успешно  функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающее цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели. Доминирующий вектор в процессе согласования целей различного уровня должен быть направлен сверху вниз, что позволяет избежать фрагментарности и некоординированности различных целей организации. Однако процесс такой декомпозиции целей верхнего уровня не исключает, а, напротив, предполагает их итерационное согласование и в направлении снизу вверх.

    Необходимо  отметить, что, вообще говоря, в зрелой функционирующей инновационной фирме ее стратегия фактически представляет собой набор стратегических документов или стратегий различного типа. Другими словами, разработка стратегии фактически сводится к разработке отдельных составляющих стратегической пирамиды и их взаимной увязке.

    В случае существования нескольких бизнес-единиц в инновационной компании вершину ее стратегической пирамиды составляет корпоративная стратегия, основной задачей которой является портфельная увязка стратегий всех бизнес-единиц компании.

    Основной  задачей стратегии бизнес-единицы, которая называется деловой стратегией или бизнес-стратегией, является построение конкурентного преимущества компании на том рынке, где функционирует данная бизнес-единица.

    Наконец, важной составляющей стратегии организации  являются ее функциональные стратегии, включая маркетинговую, финансовую и собственно инновационную стратегии, а также стратегию управления персоналом, информационную стратегию и т.п. Важно отметить, что в настоящее время на многих успешных инновационных компаниях разрабатываются функциональные стратегии бизнес-единиц, которые затем интегрируются в корпоративные функциональные стратегии (например, маркетинговые стратегии бизнес-единиц и корпоративная маркетинговая стратегия).