Инновации в корпоративном управлении

   Инновации в корпоративном управлении.

   Инновации в управлении принципиально новые  способы организации, управления, координации  и мотивации. Благодаря инновационным  принципам и процедурам управления компания может получить устойчивые конкурентные преимущества и изменить расстановку сил на рынке. За последние сто лет наибольшего повышения производительности добились компании, которые внедряли именно управленческие инновации.

   Но  как ни странно, лишь у немногих компаний есть отлаженные процедуры, которые  позволяют им постоянно совершенствовать свою систему управления. Большинство организаций развивает инновации в сфере разработки новых продуктов — для этого у них существуют формальные методы. У многих есть и подразделения НИОКР, которые занимаются самыми передовыми научными исследованиями. Почти все корпорации мира последние годы озабочены одним и тем же: они хотят создать более быстрые и эффективные бизнес-процессы. Почему же, за редким исключением, они так пренебрежительно относятся к инновациям в области менеджмента?

   Значение  управленческих инноваций

   General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux – исключения. Эти организации отличаются от  многих других  продуктами высшего  качества, квалифицированными сотрудниками, талантливыми руководителями, но  более важная причина их успеха: это управленческие инновации. 
Открытия в области менеджмента могут обеспечить компании первенство в конкурентной борьбе и принципиально изменить расстановку сил в отрасли. Возможности технологических и производственных инноваций куда скромнее.

   Чтобы принести компании долговременные преимущества, новый управленческий метод должен удовлетворять хотя бы одному из трех условий:

1. основываться на новаторском принципе, заставляющем пересмотреть каноны менеджмента;
2. быть системным, то есть охватывать целый ряд процедур и методов;
3. быть не «одноразовым» изобретением, а этапом непрерывного процесса поиска новых решений, за счет которого и происходит развитие компании.

   Примером 1 условия является компания Toyota: ставка на интеллект. Американские автомобилестроители так долго отставали от Toyota в эффективности и никак не могли сократить этот разрыв отчасти потому, что они никак не могли разгадать секрет управления, благодаря которому Toyota постоянно совершенствует свою работу.

   Toyota отличается тем, что здесь уже давно рядовых сотрудников воспринимают как людей, которые в силах самостоятельно справиться с производственными проблемами, могут выдвигать рационализаторские предложения и проводить преобразования. Если в американских компаниях за нововведения отвечают только специалисты, то в Toyota всем сотрудникам предоставили необходимые инструменты и полномочия и дали возможность освоить нужные навыки, чтобы они могли решать уже возникшие проблемы и предотвращать будущие. В результате год за годом Toyota получает большую отдачу от персонала, чем конкуренты. Т о, чем нестандартнее инновация, тем больше времени нужно конкурентам, чтобы сделать ответный шаг. Порой на это уходят десятилетия.

   2 условие - Whole Foods: создание общины. Конкурентам сложно скопировать достижения первопроходцев, если они основаны на целой системе взаимосвязанных инноваций, охватывающих множество управленческих процедур и норм. Отчасти именно поэтому никому не удалось добиться такой производительности, как у Whole Foods Market. В то время как другие сети продовольственных магазинов пытаются противостоять Wal-Mart, снижая издержки, Whole Foods осваивает особую модель розничной торговли, которая уже приносит самую высокую в отрасли прибыль Основная организационная единица компании — не магазин, а небольшая команда, управляющая отделом . Руководство доводит до сведения команд все решения, касающиеся магазина в целом, и предоставляет им невиданную в отрасли самостоятельность: команды решают, какие товары закупать и кого брать на работу. Бонусы выплачиваются не отдельным сотрудникам, а всей команде, причем ее членам доступны подробные финансовые данные, в том числе сведения о зарплате коллег. В компании считают, что зарплата руководителя не должна превышать средний оклад по компании больше чем в 14 раз. Заметим, что 94% фондовых опционов здесь получают именно рядовые сотрудники. От других организаций Whole Foods отличается не каким-то одним приемом, а всей системой управления.

   3 условие - General Electric: подготовка лидеров. Ни одна компания в мире не умеет так воспитывать руководителей, как GE. Преимущество в области лидерства GE обрела не за счет одной революционной идеи, а благодаря постоянно действующей программе подготовки талантливых руководящих кадров. Последовательно совершенствуя программу, компания заодно оттачивает новые управленческие подходы и методы.

   Но  не всякое управленческое нововведение сулит лидирующие позиции на рынке. Каждая инновация подчиняется общему правилу: радикальная идея, которая  создает значительное конкурентное преимущество, порождает десятки не столь ценных идей. Но это не значит, что не нужно изобретать новое. Инновация — как лотерея: чем чаще вы играете, тем больше у вас шансов сорвать главный куш.

   Что такое управленческая инновация

   Инновацию в области менеджмента можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией.

   В крупной организации изменить методы работы руководителей можно единственным образом — пересмотреть процедуры, которые и определяют их работу. Речь идет о стратегическом планировании, бюджетировании капиталовложений, найме, аттестации и повышении в должности сотрудников, внутренней коммуникации и управлении знаниями. Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента — управленческие процедуры.

   Как стать новатором  в области менеджмента

   Ни  один топ-менеджер не скажет, что в  его компании процесс управленческих инноваций работает как часы. И  главная беда — отсутствие системы практических методов. Ведь самое трудное — генерировать действительно новаторские идеи, и не только в менеджменте.

   Сложные проблемы, новые принципы, нестандартное  мышление, выход за привычные рамки  — все эти катализаторы творческого  процесса для управленческих инноваций важны не меньше, чем для всех остальных.

   Возьмитесь  за крупную проблему. Чем значительнее проблема, тем больше возможностей для инноваций она открывает. Но даже крупные проблемы не всегда приводят к принципиально новым решениям, чего уж говорить о проблемах мелких.

   Серьезные проблемы по плечу лишь тем, кто силен  духом, настойчив и обладает воображением. Особенно ярко эти качества проявляются, когда проблема не просто важна, но и интересна менеджеру.

   Ищите новые принципы. Ни одну застарелую, глубинную или не имеющую аналогов проблему существующими способами не решить.

   Не  зная классических основ менеджмента, трудно оценить новое слово в  управлении. Современный менеджмент строится на принципах, появившихся  век назад: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия, вознаграждение. Целые поколения менеджеров благодаря этим принципам обеспечивали своим компаниям конкурентные преимущества, и их усилия щедро вознаграждались. Но сегодня не стоит рассчитывать на то, что в порядком истощенных карьерах кому-то удастся откопать самородки новых открытий. Задача — найти нестандартное решение, которое открыло бы новые пласты управленческих инноваций.

   Положения менеджмента такие как разнообразие, конкуренция, гибкое распределение ресурсов, делегирование власти — резко отличаются от постулатов, доставшихся нам в наследство от первых десятилетий промышленной революции. Это не значит, что старые принципы неверны, просто они не подходят, если необходимо постоянно и заблаговременно обновлять стратегию.

   Отказывайтесь от догм. Чтобы как следует оценить новые принципы управления, нужно высвободиться из плена своих прежних представлений. К сожалению, многие «истины» теории менеджмента на поверку оказываются всего лишь принимаемыми на веру догмами.

   К примеру, относительно изменения стратегии  работники могут считать, что:  
• инициатива должна исходить сверху;  
• перемены начинаются вследствие кризиса;  
• большинство людей боятся перемен;  
• в результате перемен всегда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает;  
• перемены не должны идти во вред сотрудникам;  
• организация в состоянии вынести ограниченное количество преобразований.

   Новатору  любую догму следует подвергать сомнению.

   По  мере того как рушатся былые устои, освобождается пространство для управленческих инноваций.

   За  работу! НО чтобы теория претворилась в реальность, нужно хорошо понимать, каким образом существующие в компании процедуры управления усугубляют проблему, которую руководитель намеревается устранить. Прежде всего ответив на несколько вопросов, касающихся основных управленческих процедур.  
• Кто управляет процедурой?  
• В чьей власти изменить ее?  
• Каковы ее цели?  
• Какими критериями измеряется ее эффективность?  
• Ради чего она создавалась?  
• Кто в ней участвует?  
• Какие данные и информация необходимы ее участникам?  
• Какие методы анализа применяются?  
• Какие решения принимаются в итоге?  
• На основании каких критериев принимаются решения?  
• Кто и как узнает о них?  
• Как эта процедура связана с другими?

   Очевидно, вряд ли руководителю сразу же позволят перекроить основные процедуры управления, даже самые устаревшие. Но важно опробовать как можно больше управленческих инноваций, благодаря которым производительность компании станет гораздо выше, чем у конкурентов. 

   Большинство организаций во всем мире основаны на нескольких общих, проверенных временем принципах управления. Поэтому неудивительно, что главные управленческие процедуры, например бюджетирование капиталовложений, стратегическое планирование, подготовка руководителей, в разных компаниях — и отстающих, и преуспевающих— почти не отличаются друг от друга, хотя многие эти процедуры давно устарели. В корпоративной экосфере есть компании вымирающие, есть полные сил, есть клонящиеся к закату. Но на все без исключения распространяется одно правило: с каждым годом настоящее становится все менее надежным ориентиром для будущего. Конечно же, некоторые достижения управленческой мысли не потеряют свою ценность и спустя годы, но многое должно измениться. Пока что менеджмент XXI века недалеко ушел от менеджмента ХХ века.