Формирование инновационной стратегии предприятия

* конкурентоспособность цен издержек компании;

* устойчивость конкурентной позиции компании;

* стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

* доля рынка в отрасли;

* тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

* тенденция изменения дохода на инвестиции;

* кредитный рейтинг компании;

* тенденция изменения роста продаж;

* имидж компании у потребителей;

* положение компании в области технологий,

* совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.

SWOT-анализ используется для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем - одна из задач стратегического управления.

Алгоритм проведения SWOT-анализа можно представить следующим образом:

Формируется команда экспертов из состава высшего руководства компании;

Каждый эксперт независимо друг от друга выделяет сильные и слабые стороны компании, формулирует потенциальные возможности и угрозы;

Руководитель команды обобщает результаты анализа и проводит согласование позиций экспертов;

Эксперты заполняют матрицу SWOT и согласовывают свои позиции;

На основе матрицы SWOT строятся матрицы возможностей и угроз;

С учетом результатов анализа трех матриц разрабатываются рекомендации по стратегии развития компании.

SWOT-анализ начинается с формирования команды экспертов. Очень важно, чтобы в состав команды вошли представители высшего руководства, владеющие полной информацией о положении компании, ее внутренних возможностях

Для эффективного использования этого инструмента матрицу SWOT-анализа необходимо анализировать, рассматривая комбинации: «возможности - сильные стороны»; «возможности - слабые фоны»; «угрозы - слабые стороны»; «угрозы - сильные стороны». Комбинации «возможности -- сильные стороны» используются как ориентиры стратегического развития; комбинации «возможности - слабые стороны» применяются для внутренних преобразований; комбинации «угрозы - слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития; «угрозы - сильные стороны» используются как потенциальные стратегические преимущества. При построении стратегии большое значение имеют сильные стороны компании, именно они формируют стратегию и создают необходимую основу для создания конкурентоспособности компании. Одновременно необходимо предусмотреть меры по устранению конкурентных слабостей, делающих компанию уязвимой или лишающих ее возможности воспользоваться открывающимися благоприятными ситуациями. Стратегию необходимо строить там, где позиции компании сильны, на основе того, что компания делает лучше, чем конкуренты, и в соответствии с имеющимися возможностями. Большое значение в обеспечении успеха компании имеет ее компетентность, которая состоит из квалификации работающих, опыта в выполнении определенного вида работ, объема технологического ноу-хау. Компетентность служит основой создания конкурентного преимущества при реализации выбранной стратегии. Знание тех позиций, где компания сильна и тех где она слаба важно при формировании стратегии. Компания должна стремиться превратить свою конкурентную силу в конкурентное преимущество, а для защиты своих конкурентных слабостей предпринять соответствующие действия.

2.4 Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных

На данном этапе устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационная составляющая.

В рамках стратегического менеджмента выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.

При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое - “старый товар - старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение - “новый рынок - старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение - “новый товар - старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт - старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт - старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения -- направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Каждая из базовых стратегий в той или иной степени имеет инновационную составляющую. Необходимость разработки инновационной стратегии возникает там и тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный:

с появлением на рынке базовых новшеств;

с коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;

с появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью;

с глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки.

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера - реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.

Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.

Ярко выраженный инновационный характер имеют также такие конкурентные стратегии:

Виолентная стратегия. Фирмы виоленты - это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.

Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.

Коммутантная стратегия. Коммутанты -- это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.

Эксплерентная стратегия. Эксплеренты -- это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.

Так как материально-технологические инновации внедряются посредством инвестиционного процесса, можно выделить следующие основные типы инвестиционных стратегий развития предприятия по отношению к нововведенческому (научно-техническому) процессу:

инновационная, обеспечивающая технологическое лидерство путем самостоятельной разработки и внедрения новшеств;

имитационная, ориентированная на динамическое воспроизведение достижений технологических лидеров и эффективное освоение свободных сегментов рынка;

венчурная - стратегия использования услуг фирм и подразделений, основным продуктом которых является инновация.

Многообразие инновационных стратегий обусловлено содержанием внутренней среды организации. Инновационные стратегии могут быть направлены на получение новых продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым подходам к применению известных. В соответствии с этим внутренние инновационные стратегии могут быть разделены на несколько групп:

* продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

* функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

* ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные);

* организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления).