Управление знаниями в организации

Однако общее развитие, особенно внедрение информационных технологий, приводят к созданию новой исходной обстановки. Обучение, труд, организация являются замкнутыми, параллельно протекающими процессами. Учеба – это труд и она должна быть организована. И частые неудачи менеджеров в решении организационных задач показывают, как важна учеба и для самих управленцев.

Классическим ответом на эти вопросы является организационное развитие. Но и оно становится малоэффективным, так как все больше сдвигается в сторону менеджмента отношений вместо того, чтобы решать конкретные задачи и тем самым заниматься управлением знаниями. Такие, ранее уже широко освещавшиеся в специальной литературе явления, как «феномен группового мышления», «ограниченная рациональность», разного рода предубеждения (например, предрассудки, стереотипы восприятия) приводят в сфере управления к тому, что неудачи, трудности и осложнения рассматриваются, прежде всего, как помехи или результат ошибок, а не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективного обучения. В этом состоит и социально-психологическое объяснение тому обстоятельству, что при топологии проблем управления и обучения большинство предприятий отдают явное предпочтение рутинным и трансфертным решениям.

Управление знаниями, как правило, приводит к более эффективному использованию рабочего времени, сокращению затрат. Оно дает и дополнительные преимущества.

Известно, что около 30% рабочего времени сотрудники тратят на поиск нужной информации, а еще 15% – на общение с целью ее получения. Управление знаниями и информацией обеспечивает постоянный доступ к нужным знаниям – сотрудники не тратят время на «изобретение колеса».

Типична ситуация, когда сотрудники разных подразделений большой компании, работая над схожими проблемами, тратят время на поиски одной и той же информации, подписываются на одни и те же СМИ и электронные ресурсы. Управление знаниями позволяет сократить потери времени и денег за счет централизации доступа к знаниям.

Многие руководители ощущают так называемую информационную перегруженность, т. е. вынуждены тратить свое время на поиск нужных данных в большом информационном потоке. Кастомизация знаний – предоставление только необходимой информации – позволяет руководителям быстрее и эффективнее принимать решения.

Косвенные выгоды, получаемые компанией от управления знаниями, менее очевидны, и их сложнее подсчитать. Сохранение и использование прошлого опыта сотрудников во многих случаях способствует получению конкурентного преимущества компании на рынке.

К ключевым идеям, влияющим на современные тенденции развития бизнеса, можно отнести организационное обучение, управление знаниями, виртуальные корпорации, реинжиниринг и инновации в бизнес процессах, комплексные системные приложения для бизнеса, самоадаптирующиеся системы, электронную коммерцию, интернет-стратегии, права интеллектуальной собственности, технологии аутсорсинга, информационные порталы и т.д.

Данные идеи, могут быть выражены одной простой фразой: радикальные непрекращающиеся изменения. Такие идеи как управление изменениями, обучение формальное и неформальное, адаптация, подвижность и гибкость были популярны в течение нескольких последних лет. Однако, в последние годы, ускоряющаяся и глобальная природа изменений достигла беспрецедентных пропорций, что определялось логикой предопределения и планирования. Этот факт добавил актуальности для создания новых бизнес - моделей, которые не зависят от природы и процессов изменений.

Управление знаниями с точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса состоит в отчуждении всего того, что вы знаете до того, как это сделают другие, и получение выгоды, преимущества посредством создания благоприятных возможностей, о которых еще и не думали другие. В общем, управление знаниями сосредоточено на постоянно-меняющейся среде (окружении), в которой работают, адаптируются и выживают общества, организации, люди.

Решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре организации и географическим границам. И только посредством сравнения корпорации осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно-растущих глобальных изменений. Чтобы преуспевать в такой среде, компания должна строить бизнес не только и не столько на потенциале IT-систем в области работы с данными, но и на «креативности» и инновационности людей внутри и вне компании. Ключевое решение состоит в постоянной оценке и переоценке монотонно-протекающего бизнес-процесса, «выдергивании» из него и исправление моментов, которые могут препятствовать постоянному обучению и инновациям.

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянные изменения бизнес-процессов. Ни одна информационная технология или сами данные не могут ни обеспечить конкурентного преимущества на долгосрочный период, ни выполнить принятые решения (если решения вообще принимаются на основе понимания и способности проникновения в суть информации и данных). Конкурентные преимущества могут быть достигнуты только «переводом» информации в ценные, смысловые руководства к действию.

Таким образом, в перспективе, знание состоит в действии: в эффективном представлении данных и информационных ресурсов для принятия решений, и, в основном, в самом выполнении принятого решения. Менеджерам необходимо определять и постоянно усовершенствовать свои руководства к действию, убеждаться, что они не ограничены в развитии и возможностях в условиях меняющейся бизнес - среды. Только такая стратегия управления знаниями и её воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуникационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым.

Из последних наиболее заметных бизнес-тенденций можно выделить объединение под тематикой управления знаниями различных направлений менеджмента, технологий. Именно поэтому трудно найти «обычное» или наиболее принятое понимание темы управления знаниями в различных компаниях.

Управление знаниями необходимо для выживания и функционирования в условиях кризисной экономики. Устареет ли управление знаниями, будет ли заменено другой бизнес - стратегией, более соответствующей новой бизнес - среде. Проводя первую аналогию на эту тему, вспоминаются стратегии управления взаимоотношениями с клиентами, управления качеством, реинжиниринга бизнес процессов и многие другие: вышли они из употребления? Однозначного ответа нет.

Да, они устарели в той форме, в которой определялись рамки их использования и в которой они внедрялись на практике. Однако, есть области реализации стратегии управления знаниями, которые сильно связанны с использованием технологий, ориентированных на условия бизнес - среды прошлого. Полагаясь на практику внедрения управления знаниями многих компаний, хочется верить, что управления знаниями будет иметь больший период жизни, чем любая из перечисленных технологий.

В заключение этого хочется отметить, что любая бизнес-стратегия обязана привязывать свои основные положения к текущей ситуации в бизнес- среде. Стратегия, которая сможет обеспечить более полное выполнение этих условий будет иметь право занять место в управлении знаниями.

 

2.3. Управление знаниями в ОАО « International Computers Limited-Казанское производственное объединение вычислительных систем»

 

В середине 1990-х ICL из производителей компьютеров превратилась в информационную сервисную компанию. Эта трансформация бизнеса повысила требования к сохранению корпоративных знаний и обмену ими. Анализ действий по управлению знаниями показал, что все созданные в предыдущие годы ресурсы были разнородны и не согласованы друг с другом.

Стало очевидно, что компании требуется новый подход к работе с ними. В 1996 г. президент компании инициировал проект V I K (Valuing ICL Knowledge — «Оценка корпоративных звании компании ICL»).

Этап первый. Команда, вовлеченная в реализацию проекта, приняла решение о создании глобальной информационной системы, которая смогла бы сделать разрозненную информацию легкодоступной для каждого сотрудника. Этот новый информационный ресурс позволил бы избежать значительных затрат времени на поиски информации (согласно расчетам, сотрудники тратили на них до одного рабочего дни в неделю). Новая система была названа «Кафе VIK».

Этап второй. Проект «Кафе VIК» был запущен в 1996 г. Однако для команды разработчиков было очевидно, что запуск проекта еще не означает его эффективного использования сотрудниками. Поэтому следующей задачей стало проведение обучения и PR-кампании, которые могли бы показать связь между процессами обмена знаниями и новыми направлениями бизнеса компании.

Этап третий. Для продвижения проекта члены группы внедрения придумали необычный ход: они неслучайно использовали в названии слово «кафе». В конференц-залах компании расставили столики, на которых были компьютеры, а также чашки с кофе и булочки. Угощаться сотрудники могли бесплатно. Всем интересующимся вначале объясняли основные принципы управления знаниями, а затем знакомили их с повои системой. При этом каждый сотрудник организации имел возможность сделать замечания и внести предложения, которые обязательно рассматривались.

Сотрудники группы внедрения «Кафе VIK» были одеты в ярко-зеленые манки с надписью «Кликни VIK». Такой метод обучения оказался столь эффективным, что его практиковали еще в течение года.

Результат. Сотрудники поняли, что новая система разработана для того, чтобы сделать их работу более эффективной. А это послужило стимулом для активного ее использования. Уже и ноябре 1998 г. систему «Кафе VIK» постоянно применяли 12000 сотрудников из 19000, работавших в компании па тот период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным «багажом знаний», которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах организации.

Современная компания действует в условиях растущей конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых бизнес - результатов от их внедрения.

Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление информации.

Очевидно, что наличие в организации, такой концепции как управление знаниями помогает вывести предприятие на новый, качественный уровень ведения бизнеса. К сожалению, основные принципы по управлению знаниями получили признания совсем недавно, когда многие российские и зарубежные концерны, вследствие отсутствия или игнорирования такой системы потерпели фиаско. Поэтому основной задачей, является абсолютное внедрение такой программы в каждое предприятие. Причем не имеет значение частный ли это сектор и государственный, важно наличие такой системы как обязательной и неотъемлемой. Следует также отметить, что российским бизнесменам более легко адаптироваться к этой программе. Вследствие того, что российский бизнес сравнительно молодой, ему не придется избавляться от старых принципов в менеджменте, что позволит лаконично подстроиться в идеальную модель, которую сегодня представляет программа управления знаниями.

Список литературы

 

1. Антонов В.Г. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях: Национальный доклад / В.Г. Антонов, Т.Г. Аржакова, Е.А. Иванова, Б.Н. Киселев, С.Ю. Ляпина, В.В. Масленников / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация Менеджеров, 2008. – 104 с.

_2.Бейдер А. Системы управления знаниями для банков. // Банковские технологии. – 2001. – № 11.

_3. Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002.

_4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.

_5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996.

_6.Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000.

_7. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. – М.: Изд. МГТУ им. Баумана, 2001.

_8. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. М.: Добрая книга, 2005

_9. Крыштафович А.Н. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 1.

_10. Мильнер Б.З. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления. – М., 2006. - № 9. - С. 8–13.

_11. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998.

_12. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. // КомпьютерПресс. – 2002 – № 1.