Управление проектами информатизации

Тема  5. Управление проектами информатизации

  5.1. Общая характеристика проектов информатизации

5.2. Анализ вариантов  создания и развития  ИС

5.3. Функциональные роли  в коллективе разработчиков

5.4. Модели жизненного  цикла ПО

5.5. Современные средства разработки ПС 

5.1. Общая характеристика  проектов информатизации

     Каждый  отдельный проект информатизации предполагает достижение поставленных целей в  течение установленного времени  и при использовании ограниченных ресурсов.

     При оценке окупаемости характерной  особенностью информационных проектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят непосредственно к получению им прибыли.

Введем  следующие основные понятия.

     Проект  – некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие особенности:

• ограничение  во времени;

• уникальную организационную структуру;

• определенную цель;

• отличие  от обычного для данного предприятия  производственного процесса.

     Проектный менеджмент – совокупность средств и функций планирования, осуществления и контроля за выполнением работ, составляющих содержание проекта. «Жизненный цикл» такого специфического менеджмента ограничен и включает все время от момента учреждения проекта до его завершения. Началом его являются определение формы менеджмента и назначение руководителя проекта, который в дальнейшем и осуществляет собственно проектный менеджмент.

     Руководитель  проекта – лицо, реализующее непосредственное управление работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудников, участвующих в работе над проектом в той или иной форме.

     Проектная команда – группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Численность команды и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента.

     Как правило, проекты ИС характеризуются высокой сложностью, новизной, ограниченностью в средствах и во времени при конкретно поставленной цели.

     Хотя  многие проекты могут выполняться  параллельно с основной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения: рабочие группы, лаборатории и т. п.

     Фактическим организатором работы по проекту  становится руководитель конкретного  инновационного проекта, который не всегда может быть начальником структурного подразделения. От согласованности их действий часто решительным образом зависит успех проекта. Можно привести две формы организации проектного менеджмента: типовую и матричную.

     При типовой организации менеджмента  руководитель проекта единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.

     При матричной организации проектного менеджмента руководитель проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

     Работа  над проектом может проводиться  и без включения этих работ  в структуру предприятия. Она может проходить путем создания специализированных команд программистов и системных аналитиков без включения работ в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при выполнении работ над проектом на основе договорных отношений с некими бригадами специалистов.

     Центральной фигурой по-прежнему остается руководитель проекта. Совместно с заказчиком он разрабатывает техническое задание, согласует с ним изменения в планировании или осуществлении проекта. Он информирует заказчика о состоянии проектирования и контролирует работу исполнителей. Все работы и решения собираются в библиотеке проекта.

     В более сложных случаях может  создаваться, так называемая команда главного программиста. В этой структуре руководитель проекта – главный программист – имеет всю полноту власти в работе над проектом. Кроме него, в команде могут быть также и другие работники:

• разработчик инструментов – решает задачи проектирования программ, процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятельность руководителя проекта и решать, где требуются программы общего пользования, а где – вспомогательные;

• ассистент руководителя проекта – является советником и заместителем руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является советником руководителя проекта; при этом он может самостоятельно разрабатывать проектные решения и программировать, т. е. должен быть и опытным программистом;

• менеджер проекта – осуществляет задачи управления, в том числе по финансам и по кадрам, контролирует соблюдение сроков проектирования и его текущее состояние;

• администратор документов – контролирует выполнение нормативов на составление документов, отвечает за составление внутренних и внешних документов, за каталогизацию и управление версиями;

• лингвист – курирует используемые языки программирования и применяемые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности (например, функции с жесткими временными ограничениями, минимизации объема памяти) и сложные программные конструкции;

• испытатель – осуществляет тестирование проектируемых программных средств, контролирует проведение тестов и размещает результаты тестирования в проектных библиотеках.

В проекте  разрабатываемых на предприятии  информационных систем и баз данных всегда отражаются:

• область применения ИС;

• круг и число пользователей;

• задача, для решения которой направлен реализуемый проект;

• предполагаемые методы и подходы к решению задач проекта;

• общий план всех работ на весь срок выполнения проекта;

• ожидаемые результаты;

• стандартные характеристики создаваемой ИС:

• требуемые объемы оперативной, внешней памяти, памяти для размещения программы и БД;

• аппаратные средства и операционные системы (платформы);

• программные средства, необходимые для функционирования ИС;

• перечень программных и аппаратных средств, которые необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта;

• функциональные характеристики: тип ИС, количество выходных форм, источники данных в ИС, число полей, число записей или объектов, способы представления документов, организация и режим поиска;

• дополнительные возможности: передача данных, каналы связи, возможности развития ИС, представление информации из ИС.

5.2. Анализ вариантов  создания и развития  ИС

     Для создания ИС могут применяться два  подхода: создание своими силами или заказ стороннему изготовителю. Аргументом в пользу первого подхода является то, что свои специалисты лучше знают условия и традиции конкретного предприятия, они всегда рядом и могут непосредственно контактировать с любым работником, за их работу не нужно платить тех больших денег, которые требуют за готовую систему сторонние изготовители, и т. д. Последний аргумент является исключительно весомым, поскольку оплата труда на предприятии обычно уступает оплате труда в специализированных фирмах.

     Однако  полная стоимость владения ИС во втором варианте может оказаться ниже.

В таких  условиях представляет интерес систематизированное  сопоставление условий создания или развития ИС в разных вариантах  ее формирования, т. е. при создании ИС своими собственными силами или с привлечением сторонних специалистов и организаций (табл. 5.1). Этот анализ может быть проведен на основе рассмотрения особенностей комплекса средств обеспечения по этапам жизненного цикла («айсберг»).

     Информационная  система как изделие в разных вариантах тоже имеет существенные отличия.

     Следует отметить, что в настоящее время преобладающим является создание ИС путем адаптации типовых программных продуктов, выпускаемых профессиональными изготовителями.

Таблица 5.1

Анализ  вариантов создания и развития ИС 

 

5.3. Функциональные роли  в коллективе разработчиков

     Функции, выполняемые разработчиками в проекте  подразделяются на организационные и производственные. Первые создают условия для выполнения проектных заданий, вторые непосредственно связаны с этими заданиями.

     Согласно  концепции Microsoft Solution Framework (MSF) выделяются следующие группы функций – так называемые области функциональной специализации (functional area). Определено шесть ролевых кластеров, которые соответствующим образом структурируют проектные функции разработчиков (рис. 2.1).

• Управление продуктом (product management). Ключевая цель кластера – обеспечивать удовлетворение интересов заказчика. Для ее достижения кластер должен содержать следующие области компетенции:

– планирование продукта;

– планирование доходов;

– представление  интересов заказчика;

– маркетинг.

• Управление программой (program management). Задача – обеспечить реализацию решения в рамках ограничений проекта, что может рассматриваться как удовлетворение требований к бюджету проекта и к его результату. Области компетенции кластера:

– управление проектом;

– выработка  архитектуры решения;

– контроль производственного процесса;

– административные службы.

• Разработка (development). Первостепенной задачей кластера является построение решения в соответствии со спецификацией. Области компетенции кластера: