Матрица SWOT

На пересечении  разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож-ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла-бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот-реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от-дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране-ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол-жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей (рис. 4).

Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается сте-пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен-ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут-ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа-ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко-водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 3. Матрица SWOT

Пример:

SWOT- анализ Microsoft.

* Квадрат 1 — Внутренние  сильные стороны в соответствии  с внешними возможностями. 

   * Квадрат  2 — Внутренние слабости в отношении  к внешним возможностям.

   * Квадрат  3 — Внутренние сильные стороны  в соответствии с внешними  угрозами.

   * Квадрат  4 — Внутренние слабости в отношении  к внешним угрозам. 

Для определения  стратегического соответствия аналитик должен предсказать уровень исполнения фирмы на несколько лет вперед, если никаких изменений в ее стратегию  не вносить и если внутренние и  внешние условия окружающей среды  также не изменятся. В итоге, аналитик должен оценить альтернативные стратегии  в сравнении друг с другом, чтобы  найти ту, которая предоставляет  конкурентное преимущество. Поскольку  ни одна стратегия не может с очевидностью обеспечить конкурентное преимущество, SWOT-анализ, по крайней мере, предоставляет  прогностический инструмент, позволяющий  фирме оценить ее текущие и  альтернативные стратегии:  

Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с  конкурентными возможностями внешней  окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти  внутренние сильные стороны с  помощью нахождения уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения  конкурентного преимущества или  для поддержания этих ресурсов для  сохранения уже установленного конкурентного  преимущества. Должны быть открыты  будущие возможности для регулирования  этих сильных сторон по сравнению  со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).

Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним  возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается  в выборе оптимального компромисса  между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.  

Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных  действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации  внешних угроз в возможности  посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может  выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования  на более многообещающих возможностях в других квадратах.  

Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним  угрозам. Это самая худшая позиция  для фирмы и, очевидно, попадания  в нее необходимо избегать. Тем  не менее, если выживание фирмы зависит  от выбора, активная стратегия может  быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным  фактором, одна из возможных стратегий  заключается в отторжении одних  ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного  уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического  выбора фирме или для поддержания  других, более прибыльных мер в  других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в  этом квадрате эффективной мерой  является анализ «слепых» зон.

Когда стратегия  разработана согласно каждому фактору, необходимо проводить постоянный мониторинг и периодическую итерацию для  перепроверки выявленных факторов и  активно продумывать стратегии, с помощью которых можно было бы обратиться к ним. Рассматривайте эту итерацию как метод прогонки по экрану радара окружающей среды  для наблюдения за движениями выявленных небольших всплесков конъюнктуры  и получения выгоды от заранее  полученных благодаря методу SWOT-анализа  предостережений.

Подходящим способом справиться со сложностью анализа, вызванной  множественными стратегическими факторами, может быть использование интерактивной  матрицы. X. Вейрих (Weihrich, 1982) считает, что использование такой матрицы, как представленной на рис. 8.3, может помочь аналитику разобраться с различными комбинациями взаимосвязей различных квадратов. Кроме того, он предлагает использование этой матрицы в качестве одной из основ для оценки вариантов стратегического выбора в рамках того или иного квадрата. Каждый фактор помечается либо знаком «+» (что означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо знаком «-» (что означает слабое соответствие сильных сторон возможностям или его полное отсутствие). Чтение матрицы поможет выявить стратегические факторы, где сильные стороны фирмы потенциально могли бы соответствовать возможностям внешних условий окружающей среды (а именно, значения «+»). Матрица создана для сравнения оптимальности соответствий для каждого квадрата.

Особенно важно  здесь не приписать этой матрице  не установленную точность. Аналитик всегда должен оставаться бдительным и быть готовым к риску количественно  ранжируемых качественных данных. Биноминальное  ранжирование не всегда четко улавливает скрытые и часто неуловимые взаимозависимости  между факторами и их взаимное влияние на конкурентную позицию фирмы. Тем не менее, эта матрица может служить полезным инструментом для обобщенной визуализации очень приближенного значения ряда возможностей в рамках теоретического строения модели SWOT.  

Подводя итоги, следует  отметить, что сам SWOT-анализ обычно требуется в каждой сфере бизнеса  или на каждом рынке товаров. Анализы  подобного рода должны проводиться  регулярно.