Антикризисное управление

Кризис (др.-греч. κρίσις — решение, поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния,^[1] перелом,^[2] состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.^[3]

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

К возникновению  кризиса на уровне хозяйствующих  субъектов приводят следующие факторы:

• внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;
• внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;
• информационные факторы — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.

Методы

   Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний  день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально  оценивать движение активов и  пассивов предприятия, а также несет  в себе информацию об основных показателях  деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает  необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников  или структурных подразделений  производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой  доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции  без учета реальных платежей или  возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных  оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной  работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень  оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

   Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что  для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений  в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса  необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

   Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия  антикризисных  мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

       Оценка эффективности 
 
 

     Развитие  управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и  условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности  управления также кроются опасности  кризиса.

     Антикризисное управление так же, как и любое  другое, может быть малоэффективным  или более эффективным. Эффективность  антикризисного управления характеризуется  степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного  использования кризиса в сопоставлении  с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность  в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе  и общей оценке управления, его  успешности или просчетов.

     Можно выделить основные факторы, которые  определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и  успешно осуществлять.

     1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

     2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.

     3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

     4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

     5. Важным фактором эффективности  антикризисного управления является  также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

     6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

     7. Особую роль в эффективности  антикризисного управления играют  оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

     8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

     9. Отдельным пунктом следует выделить  человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления.

     10. Значительным фактором эффективности  антикризисного управления является  система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

     Итак, антикризисное  управление, действительно отличается всех остальных видов управления. Если весь арсенал подходов и методов  обычного управления направлен на развитие и выживание предприятия в  долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение  кризиса), то методы антикризисного управления нацелены исключительно на преодоление  уже назревшего кризиса, обеспечение  выживания в краткосрочном аспекте.

     На  современном этапе развития менеджмента, антикризисное управление играет очень  большую роль. Именно неумение и  незнание того, как вести себя в  условиях кризиса погубило многие организации.

     По  моему мнению, без знания основ  и навыков антикризисного управления невозможно управлять современной  организацией. Ведь сегодня ни одна организация не застрахована от кризиса. Даже те организации, которые сегодня  плотно стоят на ногах, завтра могу погибнуть. Каждый менеджер должен знать  не только как избежать кризиса, но и как вести себя в сложившейся  кризисной ситуации и как помочь организации правильно выйти  из нее.