Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте

    Содержание

1. Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте.

2. Сущность и виды организационных полномочий.

3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.

4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций.

5.Процесс коммуникации

6.Характеристика коммуникационных сетей. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.

1.Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте.

  Содержание организационных процессов.  Разделение и специализация коллективного труда  значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян.  Поэтому одной из основных функции управления является функция организаций, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,  рабочими местами и работниками и координации их действий.

  Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

  Функцию  организации можно рассматривать  в двух аспектах, как:

   - формирование организационной структуры (деление организаций на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

   -  установление  взаимоотношений между членами  организации в рамках ее структуры.

2. Сущность и виды организационных полномочий. 

Перейдем к проблемам эффективной координации отношений внутри организации. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.            Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организаций. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях,  должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями  и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия связаны с должностью, а не конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней.

   По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

  Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю  коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные  полномочия лежат в основе  формирования организационной структуры,  так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает  иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью  или цепью команд. Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают.  Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий,- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение  аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

- рекомендательные;

- полномочия обязательного согласования;

- функциональные;

- параллельные.

Наличие у  административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может принять их или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

  Полномочия обязательного согласования - более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

  Функциональные полномочия - очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных  такими правами, принято называть функциональными руководителями.

  Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами,  как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях  служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Взаимоотношения  между линейными и функциональными  руководителями, а также между  ними и аппаратными службами  зависят от эффективного распределения  полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, и какие  - к области аппаратных полномочий.

   В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями. Необходимо помнить, что распределение полномочий зависит от вида деятельности организации. Например: управление финансами - ключевая функция в любой коммерческой организации - является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента - область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской компании аналитическая работа - основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями. Крупные организации имеют многочисленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Например, главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем.

  3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.

  Делегирование полномочий  означает  передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство   их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации.  Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения  поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.

Делегирование задач и полномочий порождает  в организации  и проблему распределения  ответственности.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство  – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.

Ответственность исполнителя- это обязательство работника выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя- это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

Сама сущность  делегирования полномочий  предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности  и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования  задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают  сложности, связанные  с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных - принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе и т.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, часто нарушается на практике и на работника возлагаются задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать. Делегирование полномочий  связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия.