Риск-менеджмент

     Разделение  обязанностей. Нельзя допускать, чтобы  одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставлять кредит.

     Четкие  личные обязанности. Нужно четко  определить должностные обязанности  риск-менеджера- это разработка стратегии  рисков и контроль за ее реализацией - и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративного риск-менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например формат отчетности.

     Ответственность за риск. Если даже в компании есть корпоративная  группа риск-менеджмента, это не значит, что структурные подразделения  организации не должны отвечать за принятые ими риски, тем более  что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков.

     Совет директоров и риск-менеджмент

     Совет директоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана  ее деятельность, прогнозировать их и  быть точно уверенным, что топ-менеджеры обладают достаточными навыками риск-менеджмента. Чтобы контроль совета директоров был эффективным, нужно проработать следующие вопросы.

     Структура совета директоров. Нужно решить, будет  ли контроль за рисками возложен на существующий комитет (например, по финансам или аудиту), отдан новому или разделен между несколькими существующими комитетами. На первый взгляд, лучше всего эта функция подходит комитетам по аудиту, но в последнее время внимание акционеров и регулирующих органов к правильности финансовой отчетности значительно выросло, у членов комитета по аудиту прибавилось дел, поэтому им будет трудно справиться с дополнительной нагрузкой.

     Учет  рисков. Отчеты совету директоров и  его комитетам должны, кроме всего  прочего, содержать основные показатели соотношения рисков и доходности.

     Обучение  и квалификация. Нужно организовать обучение действующих и новых  членов совета директоров и оценить  потребности в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками.

     Деятельность  совета директоров. Совет директоров должен регулярно анализировать  эффективность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов  и взаимодействовать с менеджерами  по вопросам управления рисками. В некоторых  компаниях используют такой формальный инструмент, как самооценку- с его помощью члены совета директоров оценивают, насколько эффективно они управляют рисками.

     Развитие  культуры принятия рисков

     Перечисленные элементы способствуют совершенствованию  риск-менеджмента, но их недостаточно, чтобы защитить компанию от принятия неоправданно высоких рисков. Компании могут вводить системы формального контроля, например лимиты торгов. Так, принятый в 2002 г. В США закон Сарбейнса - Оксли установил обязательную сертификацию адекватности систем формального контроля. Но, поскольку современный бизнес развивается очень динамично, невозможно разработать систему контроля, которая охватывала бы все решения, связанные с рисками. Поэтому компаниям нужно развивать у себя культуру принятия риска. Тогда можно будет быстро выявлять тех, кто принимает рискованные решения, и это заставит каждого менеджера взвешивать доходность и рискованность своего решения.

     Для развития культуры принятия рисков компаниям  не обойтись без формализованного общекорпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль, который учитывался бы общекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимают ли руководители каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования. Ежемесячное составление сигнальной карты - один из видов общекорпоративного контроля за рисками.

     Компаниям следует предпринимать и другие шаги. Обращая внимание на эффективность  деятельности с учетом принимаемых рисков, а не только на традиционные показатели отчетности, руководители всех уровней будут точнее рассчитывать последствия своих решений. Компаниям, которым требуется большой объем рискового капитала, нужно анализировать динамику изменения акционерной стоимости и доходности капитала с учетом принимаемых рисков. Именно так компания, эмитирующая кредитные карты, поняла, что, вопреки ее прогнозам, доходность по операциям с новыми клиентами колебалась гораздо сильнее, чем по операциям с прежними клиентами, хотя у обеих групп были одинаковые показатели ожидаемой клиентской доходности. Раньше целесообразность привлечения конкретного клиента подтверждалась именно этим показателем. Теперь, принимая новую клиентуру, в компании учитывают связанный с ней высокий риск.

     Компании  должны также проводить образовательные  программы и практические семинары по риск-менеджменту, о котором многие менеджеры почти ничего не знают. Кроме того, нужно мотивировать сотрудников  к выработке и принятию эффективных  решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только на основании показателей чистой доходности, но и с учетом риска- тогда они будут отвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск. Правильную позицию сотрудника в отношении рисков следует поощрять и вознаграждать, а нарушителей правил и процедур по оценке и управлению рисками - наказывать.

     И последнее. Руководители компаний, которые  хотят, чтобы все их сотрудники одинаково  тщательно оценивали потенциальные  негативные последствия и выгоды любого финансового решения, должны говорить о рисках так же часто, как о ситуации на рынке, состоянии и особенностях клиентской базы. Если генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании.

     Даже  обладая самыми совершенными системами  оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если компании освоят четыре элемента управления рисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпризов и  смогут лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего роста. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.