Проблемы менеджмента в управлении финансовым состоянием

      Перед тем как мы рассмотрим  проблемы  управления финансовым состоянием и  пути их решения, необходимо дать определение  понятию финансового состояния предприятия.

      Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия.

     Устойчивое  финансовое положение организации является результатом умелого и просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия. Внутренние факторы: это состояние активов и их оборачиваемость, состав и соотношение финансовых ресурсов и т.д.. Внешние факторы: государственная политика, уровень безработицы и инфляции и т.д.

     Для рыночной экономики важна стабильность, в основе которой лежит управление по принципу обратной связи, т.е. активное реагирование управления на изменение внешних и внутренних факторов, поэтому так важно организовывать эффективную систему управления финансовым состоянием организации.

     На  сегодняшний день, можно констатировать тот факт, что в условиях экономического кризиса финансовое состояние значительной части российских предприятий является либо неустойчивым, либо кризисным.

     Основными причинами финансовой неустойчивости предприятий являются:

1. Проблемы размещения акций;
2. Проблемы инвестирования;
3. Проблемы пополнения оборотных средств (дорогое кредитование);
4. Уровень квалификации финансовых менеджеров;
5. Наличие просроченной и сомнительной ДЗ;
6. проблемы инновационного развития.

     На  сегодняшний день особое значение приобретает серьезная аналитическая работа на предприятии, связанная с изучением и прогнозированием его финансового состояния. Своевременное и полноценное выявление «болевых точек» финансов фирмы позволяет осуществлять комплекс мер, предотвращающих возможное ее банкротство.

     Потребителями данных о финансовом состоянии фирмы являются целая группа участников экономического процесса. Так, финансовый менеджер не может принять правильное управленческое решение, не зная, в каком «состоянии» находятся его денежные ресурсы. Финансовым состоянием интересуются акционеры, инвесторы, кредиторы, ибо отдача вложенного капитала зависит от прибыльности и рентабельности производства заемщика. Для поставщиков важна своевременная оплата продукции, работ и услуг.

     Перед финансовыми службами предприятий  в условиях развивающейся конкуренции, непрерывных изменений в налоговом  законодательстве, колебания курса  национальных денег и продолжающейся инфляции встает множество не простых  вопросов. В частности: Какой должна быть финансовая тактика и стратегия предприятия в переходный период к рыночным отношениям? Как рационально организовать хозяйственную деятельность предприятия для обеспечения его финансовой устойчивости? Как повысить отдачу денежных ресурсов? Каким образом предвидеть кризисные явления и вероятность банкротства? Как вывести предприятие в состояние экономического роста? На эти и другие вопросы возможно найти ответы благодаря правильно организованной, последовательно построенной системе управления на предприятии.

     Необходимо  отметить, что проблемы современного менеджмента (управления) в их нынешнем состоянии связаны с неадекватностью тем историческим вызовам, с которыми в связи с переходом на рыночные отношения столкнулась Россия. Поэтому если рассматривать глобально проблему современного менеджмента, то необходимо уделить внимание  механизмам его формирования в РФ, т.к. экономика может быть устойчивой в том случае, если в управление заложены механизмы готовности к развитию.

     Но  мы рассмотрим проблемы управления финансовым состоянием в пределах коммерческих организаций. Хотя корень всех проблем кроется именно в неадекватно построенной системе менеджмента в России.

     Управление  финансовым состоянием  орг-ции включает 6 фаз:

1-я фаза —  фаза планирования;

2-я фаза —  фаза учета(финансового);

3-я фаза —  фаза контроля;

4-я фаза —  фаза анализа;

5-я фаза  — фаза выработки ряда альтернативных  решений или определение оптимального  решения;

6-я фаза —  фаза реализации принятого решения.

     Управлением финн-м состоянием должен заниматься финн-й менеджер. Но на практике , часть его функций перекладывается на главного бухгалтера, или его работа   составляет часть работы высшего звена управления фирмы, что тоже не правильно.

     В любом случае финансовый менеджер является ключевой фигурой управленческого  звена, т.к. от качества его работы зависит  эффективность управленческих решений  руководителей,  кроме того финансовые результаты деятельности предприятия  есть отражение в денежном выражении  деятельности всех членов команды менеджеров. Поэтому одной из основных задач  финансового менеджера является интерпретация финансовых результатов своим коллегам по команде.

     Если  же финансовый менеджер этого не делает, то это означает, что все остальные  члены команды менеджеров не знают  о том, каковы результаты их работы и, следовательно, вклад в общее  дело. То есть налицо современный крыловский вариант сотрудничества лебедя, рака и щуки.

     Итак, рассмотрим проблемы с которыми сталкивается финн-й менеджер на каждой фазе упарвления.

     Первая фаза финансового управления — планирование деятельности предприятия.

     Оно делится на: текущее планирование (периодичность — до одного месяца); бюджетирование (ежемесячное планирование денежных потоков на предприятии на срок до одного года).

     На  многих предприятиях текущее планирование все же ведется, как правило это крупные предриятия с иностранным капиталом,но как бы в силу инерции (еще не забыта сложившаяся система, возникшая в эпоху централизованного планирования).

     Что касается бюджетирования, на сегодняшний день оно внедрено на очень ограниченном числе предприятий, что связано с многими проблемами, возникающими при внедрении бюджетирования.

     В этой фазе управления важно отметить роль ведения управленческого учета, т.к. он:

1. охватывает деятельность предприятия в комплексе;
2. ведется ежедневно, чтобы держать под контролем «точку безубыточности»;
3. направлен на улучшение финансовых показателей в целом и т.д.

     Управленческий  учет, постоянно контролирует все  хозяйственные операции.Его важная особенность - это умение составлять планы на дальнейшее развитие предприятия с учетом изменения рынка.

       Бизнес-планирование (на срок от 3 до 5 лет) развития предприятия практически отсутствует.

     Причины отсутствия бизнес-планирования сводятся к следующему:

1. в условиях рыночной экономики требуется детальное изучение рынка, при этом полученные результаты анализа являются лишь основанием для определения вероятностей проявления того или иного события;
2. отсутствие методики разработки бизнес-планов развития предприятия несмотря на наличие методики разработки бизнес-планов инвестиционных проектов;
3. руководство предприятия не видит для себя большой пользы в наличии бизнес-плана развития предприятия, так как не рассматривает планирование как составной элемент управления предприятием.

     Необходимость разработки бизнес-плана связана с тем, основной его целью является установление соотношений между важнейшими показателями. Только такой подход гарантирует сохранение жизнеспособности организации.

     А для того чтобы бизнес-план не остался просто красивым пожеланием, он должен опираться на результаты ежегодного бюджетирования, результаты маркетингового анализа рынка, результаты финансового, управленческого и бухгалтерского учетов, с одной стороны, и ежегодно корректироваться на основании результатов бюджетирования — с другой.

     Введение  только бюджетирования или составление  бизнес-плана, или ведение только управленческого учета невозможно, т.к. все эти составляющие являются звеньями одной цепи, финансовый менеджер должен это учитывать.

     Вторая  фаза финансового  управления — финансовый учет.

     На  этой стадии собирается информация поступающая от разных служб предприятия, она должна быть пригодна для использования, а поэтому обладать объективностью, достоверностью и периодичностью.

     Основная  сложность на данном этапе заключается  в определении минимального объема учитываемых данных, которые позволяют  менеджеру иметь ясное представление  о состоянии организации. Данное обстоятельство связано с двумя  моментами. Первый момент вызван тем, что  для сбора и обработки учетной  информации требуются средства, которые  всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться  и запаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения.

     Третья  фаза финансового  управления предприятием — фаза контроля — предусматривает сравнение фактических данных учета с заранее заданными (плановыми). Такими данными на предприятии всегда являются нормативы.

     В рыночных условиях предприятию никто  не дает плановых заданий. Но они необходимы. Поэтому плановые показатели должны формироваться при изучении рынка. А для этого должны разрабатываться опять же бизнес-планы развития, что на сегодняшний день является большой редкостью ,причем информация, содержащаяся в них, является нормативной базой для развития предприятия на длительный период (от 3 до 5 лет с ежегодной корректировкой).

     В настоящее время фаза контроля выполняет  несколько не те функции. В связи  с отсутствием системы плановых показателей деятельности предприятия  фактически контроль сводится к сравнению бухгалтерских данных только за прошлый и текущий (плановый) период.

     Четвертая фаза финансового  управления предприятием — фаза анализа.

           Говоря об анализе  как фазе финансового управления предприятием, необходимо указать, что  установления только взаимосвязи и  взаимозависимости между показателями недостаточно. При проведении анализа, выявляются факторы, оказывающие существенное влияние на финансовые результаты деятельности предприятия, и кроме статических показателей, рассчитываются еще и динамические.

     На  фазе анализа проводится диагностика финансово-экономического состояния. В качестве исходной информации используются данные форм финн.отчетности.

     Однако  необходимо помнить о том, что  при проведении такого анализа используются данные из баланса, которые отражают ситуацию только на начало и на конец  изучаемого периода, но ни в коем случае не ситуацию за весь период. Поэтому, построив целый ряд зависимостей между показателями, учитывающими результаты деятельности на конец и начало периода, очень трудно или невозможно сказать, как протекала деятельность в течение этого периода.

     Но  даже при отсутствии системы плановых показателей, источником которых является бизнес-план (что усложняет анализ) менеджеру можно попытаться построить систему причинно-следственных связей, опираясь только на фактические данные учетов.

     Стоит отметить, что сегодня многие ИП не ведут свои балансы, так как  не видят в этом необходимости, в  отличие от юридических лиц, и  тем самым лишают себя возможности  достоверно оценивать свое истинное положение. Оценивая его, как правило, либо по «живым» деньгам, либо по объему и ассортименту выпускаемой продукции, либо по другим показателям, способным  выделить их среди конкурентов. Руководство  не умеющие грамотно составлять и  читать свои финансовые документы не может эффективно функционировать  на рынке и процент выживаемости такой организации на рынке конкуренции  очень низок. Стоит привести один статистический пример, который свидетельствует  о наличии такой проблемы: 70% малых  и средних предприятий не задерживаются  на рынке более трех лет, т.к. не выдерживают  конкурентную нагрузку.

          Кроме того, при расчете  статистических показателей финн-й устойчивости, ликвидности, деловой активности, рентабельности и т.д. менеджеру надо учесть тот факт, что существует множество методик их расчетов. В связи с этим возникают сложности в общей оценке финансовой устойчивости. Поэтому финн. менеджеру необходимо выбрать именно ту, которая будет максимально адаптивна к конкретному предприятю; значения коэффициентов, оценка их динамики и изменения также должны быть установлены только для конкретного предприятия с учетом условий его деятельности.