Пример плана мероприятий по повышению эффективности управления

Пример  плана мероприятий  по повышению эффективности  управления:

1 этап. Организационная  диагностика.

Цель: выявление  проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений  совершенствования системы управления предприятием.

1. Диагностика  состояния процессов управления  в организации.

1) Оценка структуры  управления и взаимодействия  между подразделениями. Анализ  документов, регламентирующих систему  отношений и обмена информацией  между различными звеньями организации.

2) Определение  состояния элементов организационного  порядка, готовности персонала  к изменениям; наличие информационного  дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление  закономерностей системы управления  персоналом компании, их влияния  на работоспособность организации  в настоящем и определение  основных параметров желаемого  результата.

Форма проведения

Проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно  анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование  проблемного поля и определение  зон изменений. 

Проводится консультантами на основе материалов диагностики

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и  принимается окончательная формулировка желаемого результата.

2 этап. Разработка  проекта внедрения изменений,  определение необходимых мероприятий,  ресурсов.

На этом этапе  определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого  результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные  консультантами предложения обсуждаются  с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

3 этап. Внедрение.

Цель: внедрение  изменений, разработка нормативной  базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка  методического обеспечения и  нормативной базы, адаптация технологий  управления человеческими ресурсами  под специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и  оптимизация оргструктуры предприятия.

2) Разработка  инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка  функционала, распределение и  согласование результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка  организационного порядка, определяющего  правила поведения в организации,  отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения  между подразделениями, порядок  информационного обмена и др.;

4) Разработка  процедур, обеспечивающих деятельность  работников, а также раскрывающих  последовательность действий при  решении проблем, возникающих  в ходе трудовой деятельности.

5) Разработка  системы планирования и контроля.

6) Разработка  политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации  работников с организацией.

7) Оценка и  развитие персонала.

8) Разработка  системы мотивации и мониторинга  мотивации персонала.

9) Оптимизация  системы подбора и адаптации  персонала. 

2. «Передача  технологий вниз», на исполнительский  уровень:

Обучение руководителей  подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих  практикумов и тренингов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Berkshire Hathaway

Сегодня Berkshire Hathaway– это крупнейшая холдинговая организация США, которая занимается страхованием и инвестициями. Под ее контролем находится боле сорока компаний в таких частях рынка как: издательское дело, кондитерское производство, финансовые услуги, ювелирный бизнес и так далее. Ее владелец Уоррен Баффет по версии всем известного журнала Форбс своим состоянием уступает лишь Полу Аллену и Биллу Гейтсу.

 Всю свою  сознательную жизнь, Баффет предпочитает вкладывать свои деньги в продукты, которые нравятся лично ему. И следует отметить, что личные пристрастия его ни разу не подвели.

  Как и  у всех людей заработавших  огромные состояния,  у Баффета была очень развита настойчивость, потому неудачи не остановили его. Он занимался разнообразными делами, из которых можно извлечь выгоду: доставлял газеты, сдавал в аренду четыре гектара собственной земли (купленные на лично заработанные деньги). В 20 лет увлекся рынком ценных бумаг.

И наконец, в 1962году, когда ему было всего 27 лет, он купил  Berkshire Hathaway. Мало кто знает, что изначально эта компания была убыточным текстильным предприятием. Спустя три года в 1965 году половина компании уже принадлежала ему, и Баффет был избран директором. К большому удивлению оставшихся акционеров, новый глава не стал расширять текстильное производство,  а начал вкладывать все доходы в приобретение крупных бумаг. В 30 лет он уже владел состоянием в размере 5 миллионов долларов.

 Считается,  что во многом успех Уоррена  Баффета зависит от его стиля ведения дел. Приобретая очередную компанию, он без раздумий перестраивает ее структуру, а если она не приносит дохода, то он без тени сомнения ликвидирует ее. Баффет ориентируется исключительно на стабильность производства, социальные проблемы его мало волнуют.

Начало  деятельности компании Berkshire Hathaway.

Когда в 1965 г. инвестиционная фирма Buffet Partnership взяла под свой контроль компанию Berkshire Hathaway, капитал акционеров сократился в два раза, а убытки от деятельности Berkshire превысили 10 млн долл.

 Мэррен Баффет и Кен Чейс, который управлял этой текстильной компанией, напряженно трудились над исправлением ситуации на текстильных фабриках компании. Тем не менее, результаты были неутешительными: рентабельность акционерного капитала едва достигала двузначного значения.

Однако в этой мрачной картине было одно светлое  пятно, вселяющее оптимизм в акционеров, — умелое управление портфелем обыкновенных акций Уорреном Баффетом. Когда Баффет взял на себя руководство Berkshire Hathaway, компания имела в своем распоряжении ценных бумаг, обращающихся на фондовом рынке, на сумму 2,9 млн долл.

К концу первого  года управления компанией Баффету удалось увеличить общую стоимость ценных бумаг до 5.4 млн долл. В 1967 г. прибыль от инвестиционных операций Berkshire в три раза превышала прибыль всего текстильного бизнеса компании, доля которого в общем акционерном капитале была в десять раз больше по сравнению с инвестициями в ценные бумаги.

Однако на протяжении следующего десятилетия Баффету пришлось непосредственно столкнуться с некоторыми трудностями реальной экономической обстановки в стране.  

Во-первых, сама природа текстильного бизнеса делала невозможным достижение высокого уровня рентабельности акционерного капитала.

Во-вторых, для  того чтобы сохранить конкурентоспособность  текстильных предприятий, необходимо было сделать значительные капиталовложения в модернизацию производственных мощностей  — а эта перспектива была пугающей в условиях инфляции и гибельной  — при условии низкой доходности текстильного бизнеса.

Баффет даже не пытался скрыть от акционеров наличие трудностей в компании, однако при каждом удобном случае он объяснял им свое видение ситуации. А оно заключалось в следующем: текстильные предприятия компании были самым крупным работодателем в регионе. Работники этих заводов представляли собой в основном людей старшей возрастной группы с относительно низкой способностью к переквалификации.

Руководство энергично  стремилось улучшить положение, профсоюзы  действовали корректно. И последнее: Баффет был убежден в том, что текстильный бизнес может приносить определенную прибыль.

Тем не менее, Баффет однозначно дал понять, что он ожидает от текстильных заводов выхода на положительную рентабельность при умеренных капитальных затратах.

«Я не стал бы закрывать бизнес, прибыльность которого ниже нормы, только для того чтобы  на несколько пунктов увеличить  совокупную рентабельность всей компании, — сказал Баффет. — И я считаю неприемлемым даже для исключительно рентабельной компании вкладывать деньги в предприятие, которое с большой степенью вероятности будет и впредь терпеть убытки. Адам Смит не согласился бы с моей первой позицией, Карл Маркс — со второй. Золотая середина — единственная позиция, занимая которую я чувствую себя комфортно», — объяснил он.

В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1980 г. были раскрыты некоторые неприятные факты относительно будущего, ожидающего текстильные подразделения компании. В том году они потеряли свое приоритетное положение, всегда занимаемое ими в тексте обращения председателя совета директоров компании к акционерам. В следующем году текстильное подразделение вообще не упоминалось. Затем произошло неизбежное: в июле 1985 г. Баффет остановил деятельность текстильного подразделения компании, закрыв бизнес, основанный сто лет назад.

Тем не менее, опыт работы в текстильном бизнесе  не был для Уоррена Баффета отрицательным во всех отношениях. Во-первых, из него Баффет извлек ценный урок относительно финансового оздоровления компании, столкнувшейся с серьезными проблемами: такое оздоровление редко бывает успешным. Во-вторых, на первоначальном этапе текстильные предприятия Berkshire Hathaway принесли компании объем капитала, достаточный для приобретения страховой компании — а эта покупка принесла Уоррену Баффету громадный успех.

В марте 1967 г. компания Berkshire Hathaway за 8.6 млн долл. приобрела выпушенные акции двух страховых компаний со штаб-квартирами в Омахе — National Indemnity Company и National fire & Marine Insurance Company. Это положило начало необыкновенной истории успеха. Berkshire Hathaway, как текстильная компания, не могла больше продолжать борьбу за выживание, однако Berkshire Hathaway как инвестиционная компания была готова к стремительному взлету.

Для того чтобы  в полной мере понять суть происходящего, необходимо осознать истинную ценность инвестиций в страховой бизнес. Страховые  компании не всегда представляют собой  хороший объект для инвестиции. Тем  не менее, в любом случае они предоставляют  в распоряжение инвесторов отличный механизм для инвестирования. Держатели  страховых полисов, выплачивая страховые взносы, формируют непрерывный поток денежных поступлений известный как «поток временно свободных денежных средств».

На основании  анализа статистических данных страховые  компании формируют из части этих денег страховой резерв, предназначенный  для ежегодной оплаты претензий  по договорам страхования, а оставшиеся средства инвестируют. Страховые компании не имеют точной информации о том, когда им придется производить выплаты  по страховым искам. Поэтому с  целью обеспечения своей платежеспособности они инвестируют капитал в  ликвидные цепные бумаги, преимущественно  акции и облигации.

 Таким образом,  Уоррен Баффет не только купил две достаточно благополучные компании, но и получил в свое распоряжение чрезвычайно надежный механизм управления инвестициями.

Именно это  и было необходимо Уоррену Баффету, который никогда не упускал возможность купить акции солидных компаний, пользующиеся популярностью у инвесторов на протяжении длительного периода времени.

Всего за два  года он увеличил стоимость совокупного  портфеля акции и облигаций этих двух компаний с 31.9 почти до 42 млн долл. Хотя дела самих страховых компаний также шли очень хорошо. Всего за один год чистая прибыль компании National Indemnity увеличилась с 1,6 до 2,2 млн долл.

 Успех, которого  достиг Уоррен Баффет на раннем этапе своей деятельности в сфере страхования, стал для него стимулом к активному расширению инвестиций в страховой бизнес.

На протяжении следующих десяти лет Баффет купил еще три и организовал пять страховых компаний. Он никогда не снижал интенсивность вложений в страховой бизнес. По данным на 2004 г., Berkshire Hathaway владеет 38 страховыми фирмами, в том числе двумя крупнейшими, компаниями — Government Employees Insurance Company (GEICO) и General Re, каждая из которых, в свою очередь, имеет по несколько дочерних компаний.

Стратегия инвестирования

В выборе объектов для инвестиций Уоррен Баффет придерживается исключительно фундаментального анализа. Он выбирает акции по финансовым и производственным показателям компаний. Уоррен Баффет покупает не просто акции, а успешный бизнес, который стоит за этими акциями. "Я покупаю бизнес, а не акции, - бизнес, которым я хотел бы владеть всегда", - говорит Баффет. Как правило, Уоррен Баффет принимает решение о покупке ценных бумаг исходя из того, имеет ли смысл получить контроль над данным бизнесом на длительный срок. "Наш любимый срок для продажи акций - это никогда", - часто говорит он. При этом Баффет предпочитает те активы, которые, по его мнению, на момент покупки недооценены.