Особливості розробки бізнес планів

Особливості розробки бізнес планів

Фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану. Головна мета фінансового плану — узагальнити основні положення всіх попередніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного підприємницького проекту з економічного погляду.

Особливий інтерес  до фінансового плану пов'язаний з тим, що в ньому: *

— узагальнюються у  вартісній формі результати розробки решти розділів бізнес-плану;

— кількісно визначається потреба даного бізнесу в інвестиціях;

— обґрунтовується  висновок щодо економічної доцільності реалізації підприємницького проекту.

Розрахунки, які містить  фінансовий план, мають дати чіткі  та ясні відповіді на такі запитання  самого підприємця, потенційних інвесторів і кредиторів. 

Звідки фірма отримуватиме кошти і на що конкретно останні  будуть витрачені?

Як співвідносяться поточні потреби фірми у грошах з рухом готівки?

Яким буде фінансовий стан фірми на кінець прогнозованого періоду?

Чи зможе підприємець виконати взяті на себе зобов'язання?

Чи здатний підприємець належно розпорядитися отриманими коштами, щоб своєчасно повернути борги та забезпечити достатній прибуток на вкладений капітал?

У процесі розробки цього розділу бізнес-плану слід враховувати такі його особливості.

По-перше у багатьох відношеннях фінансовий план є найменш  гнучкою за формою частиною бізнес-плану. На відміну від інших розділів він має містити відповідний перелік фінансових документів (у тому числі таблиць і графіків). Кожен із цих документів повинен мати стандартну форму. Жорсткі вимоги до опрацювання цих документів викликані необхідністю забезпечення єдиної методики розрахунків фінансових показників. Це означає, що потенційний інве­стор або кредитор може самостійно за стандартною методикою провести аналіз фінансової інформації, яку містить бізнес-план, оцінити фінансовий стан даної фірми та прийняти рішення щодо вкладання своїх коштів у даний проект. 

По-друге, інвестори  та кредитори, як правило, вимагають, щоб  фінансовий план складався з перспективою на три роки (до того ж із щомісячними  показниками за перший рік та щоквартальними — за другий і третій). По-третє, фінансовий план не може мати розбіжностей з іншими розділами бізнес-плану. Якщо, наприклад, у маркетинг-плані йдеться про наміри розгорнути широкомасштабну рекламну кампанію, то це обов'язково має знайти відображення в плані доходів і видатків. Якщо на бізнес фірми впливає фактор сезонності продажу, то його слід ураховувати, проектуючи рух готівки, тощо. По-четверте, у зв'язку з тим, що будь-який фінансовий аналіз майбутнього неминуче характеризується певним ступенем невизначеності, у фінансовому плані доцільно опрацювати кілька сценаріїв розвитку подій. Рекомендується розробляти як мінімум два варіанти фінансових показників. Один із них має ґрунтуватися на консервативних припущеннях, а другий — враховувати повний потенціал бізнесу. По-п'яте, у фінансовому плані треба (по можливості) підкреслювати достовірність інформації, яку він містить. Якість первинної інформації безпосередньо позначається на точності фінансових розрахунків. Інвестори часто проводять власні дослідження з метою оцінки достовірності розрахунків у бізнес-плані. Тому в разі відхилення відповідних фінансових показників бізнес-плану від середніх по галузі, до якої належить даний бізнес, обов'язково треба дати вичерпне пояснення цього. Мета та особливості розробки фінансового плану визначають його зміст, послідовність і рівень деталізації опрацювання. Фінансовий план містить такі основні підрозділи.

1. План доходів  і видатків (план прибутків і  збитків).

2. План грошових  надходжень і виплат (план руху  готівки).

3. Плановий баланс.

Поряд з основними  показниками цих підрозділів у фінансовому плані мають бути наведені припущення, на підставі яких ці показники розраховано. Чітко й стисло викласти всі ці припущення й передбачення необхідно в текстовій частині фінансового плану. Без цього всі наведені у фінансовому плані розрахунки не матимуть належного практичного значення. Лише після ретельного аналізу таких припущень можна оцінити, наскільки вони заслуговують на довіру. Оскільки розрахунки всіх зазначених фінансових документів ґрунтуються на таких передбаченнях, вони є важливою складовою фінансового плану. Для вже існуючої фірми у фінансовому плані обов'язково слід навести динаміку основних фінансових показників за минулі роки (як мінімум за три). Копії відповідних фінансових документів подаються в додатках.

Відповідно обґрунтований  фінансовий план може бути використаний не тільки для залучення інвесторів і кредиторів, а й для оцінювання результатів діяльності фірми після фактичного започаткування бізнесу.

Висновки

1. Бізнес-план —  це письмовий документ, у якому  викладено сутність підприємницької ідеї, шляхи й засоби її реалізації та охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти* майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

2. У ринковій системі  господарювання бізнес-план виконує  дві найважливіші функції: зовнішню  та внутрішню.

3. Бізнес-плани можна класифікувати за певними ознаками: за сферою бізнесу; за масштабами бізнесу; за характеристиками продукту бізнесу.

4. У процесі розробки  бізнес-плану виділяють три стадії: початкову, підготовчу, основну.

5. У структурі  бізнес-плану, як правило, виділяють  такі складові: титульний аркуш;  зміст бізнес-плану; резюме; галузь, фірма та її продукція (послуги); дослідження ринку; маркетинг-план; виробничий план; організаційний план; оцінка ризиків; фінансовий план; додатки.

6. Ключовим розділом бізнес-плану є фінансовий план. Головна мета фінансового плану — узагальнити основні положення всіх попередніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного "підприємницького проекту з економічного погляду. 
 
 
 
 
 
 
 

План  розвитку персоналу  підприємства

У сучасних умовах великого значення набуває конкурентоспроможність персоналу, що являє собою вміння кожного з працівників та всіх разом як єдиного організму швидко й ефективно сприймати та реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції. Конкурентоспроможність кадрів досягається лише за умов постійного поглиблення знань, умінь, навичок, сприятливого соціально-психологічного клімату, відповідних умов праці. Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар’єри персоналу організації. Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства. Завданням планування розвитку персоналу є визначення майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування заходів, необхідних для професійного розвитку працівників. У плануванні розвитку персоналу важливим завданням є планування заходів, спрямованих на досягнення рівня освіти, необхідного для призначення на певну посаду. На підприємствах треба розробляти плани щодо подальшої освіти співробітників, направлених для набуття спеціальної професійної кваліфікації і виробничого досвіду. Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар’єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці. Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо. Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов’язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду. Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

 Розрізняють дві  групи методів формування та  активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів:формування і розвитку кадрового потенціалу; розвитку потенціалу кожного співробітника. До першої групи відносять методи: організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур; поліпшення стилю управління; конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; техніка групової роботи менеджера.

До другої групи  належать методи:

 — підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, профе-

сіоналів і керівників;

— підвищення кваліфікації;

— проведення семінарів, конференцій, групових дискусій. Умовами розвитку персоналу можуть бути:

оцінювання персоналу, тобто визначення здібностей і можливостей  працівника для підвищення ефективності роботи; визначення мінімальної кваліфікації працівника як у нинішній момент, так і в майбутньому. При цьому метою кожного працівника є виконання поставлених перед ним вимог і завдань. Водночас він має бути задоволений своєю роботою, поліпшувати свій імідж, мати можливість просування службовими східцями; брати на себе відповідальність, поліпшувати своє становище на ринку праці, мати надійне робоче місце і достатній заробіток; визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу. Розвиток персоналу — це сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників, а саме: навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід; підвищення кваліфікації, тобто поліпшення професійних знань і навичок у зв’язку з розвитком науково-технічного прогресу; перекваліфікація, що, по суті, дає друге навчання, тобто професійна профорієнтація, можливість освоїти нову спеціальність;

навчання в школі  управління і керівництва, що дає  необхідні знання і підготовку для призначення на керівну посаду і формування кар’єри керівника Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами: упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей;

виходом на ринок  з високим рівнем конкуренції; тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників. Підприємство повинно розробляти і постійно поновлювати свої програми систематичної підготовки і перепідготовки працівників. Програми мають бути складені з урахуванням конкретних особливостей структури персоналу і актуальних завдань розвитку підприємства.

 Розрізняють два  види професійного навчання:

загальна (первинна) професійна підготовка;

підвищення кваліфікації та перепідготовка.

Одним із елементів  системи управління персоналом є планування трудової кар’єри.  Як свідчить зарубіжний досвід, необхідно планувати ділову кар’єру з моменту прийняття працівника на роботу до його звільнення. Розрізняють два види кар’єри: професійну та внутрішньоорганізаційну. Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях. Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації.

 Вона може бути: вертикальною — піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії;

горизонтальною — переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). Окрім того, до горизонтальної кар’єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі. 
 
 
 
 
 

Управління  ризиками при бізнес плануванні

У кожному бізнес-плані обов’язково приховано певні труд-нощі, які загрожують його існуванню. Для будь-якого підприєм-ця дуже важливо вміти передбачити подібні труднощі і розро-бити стратегії їх подолання. Необхідно оцінити ступінь ризи-ку і виявити ті проблеми, з якими може зіткнутися підприєм-ство. Загроза може бути від конкурентів, від власних прорахунків у сфері маркетингу і виробничої політики від помилок в підборі керівних кадрів, окрім цього, до ризиків належать пожежі і зем-летруси, страйки і міжнаціональні конфлікти. Чим глибше підприємець розробляє цю проблему, тим простіше і спокійніше йому виконувати бізнес-план. У цьому розділі бізнес-плану необхідно виявити основні типи ризиків у діяльності підприємця, передбачити моменти їх мож-ливих виникнень і розрахувати пов’язані з цим збитки, розроби-ти заходи щодо їх зменшення (мінімізації). При цьому необхідно оцінити реальність проекту нової діяльності, реконструкції підприємства, змін у виробничому процесі і тому подібне, визначити можливі обсяги виробництва і витрати, пов’язані з цим, очікувані доходи (прибуток), врахо-вувати конкурентоспроможність підприємства, необхідність фінансування. Оцінюючи ризик, необхідно проаналізувати і оцінити такі фактори: 1.         Ступінь ризику, для чого необхідно встановити, чи є діяльність підприємства освоєною або вона є новою; до якої сфери діяльності вона належить: з високим, середнім або низьким рівнем ризиків. 2.  Ступінь вірогідності досягнення очікуваних результатів: вірогідність успіху в досягненні запроектованих обсягів вироб-ництва та обсягів реалізації продукції. 3.         Рентабельність діяльності: розрахувати розміри очікува-них доходів, витрат, прибутку з урахуванням ступеня ризику та вірогідності його настання. Слід розрахувати планову рента-бельність у відсотках до обсягу діяльності, поточних витрат, капі-таловкладень. 4.   Окремі найістотніші види ризиків: невиконання обов’язків постачальниками; коливання попиту на продукцію; зміна цін; платоспроможності споживачів; порушення проектів реконст-рукції підприємства; помилки у плануванні; вшіив конкурент-них підприємств тощо. Доцільно визначити види ризиків, за яки-ми можливе страхування. 5.  Заходи щодо мінімізації збитків, пов’язаних з комерцій-ним ризиком. Ризик — невизначеність, яка пов’язана з можливістю ви-никнення в ході реалізації бізнес-проекту несприятливих умов, ситуацій і наслідків. У ринковій економіці ризик є невід’ємним атрибутом гос-подарювання. Невизначеність призводить до того, що зовсім уник-нути ризику неможливо. Але це не означає, що слід піукати такі рішення, в яких завчасно відомий результат, вони, як правило, неефективні. Необхідно навчитися передбачати ризик, оцінюва-ти його розміри, планувати заходи щодо його запобігання і не перевищувати допустимі межі. Ризик — це складна економічна управлінська категорія, при визначенні якої треба враховувати ряд суперечностей Управління ризиком — це процес реагування на події і зміни ризиків у процесі виконання будь-якого проекту. При цьому важливим є здійснення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу бізнес-проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає ухвалювати ефективні рішення до настання ризикових подій. Підприємницький ризик — це небезпека виникнення мате-ріальних і фінансових втрат, збитків від здійснення підприєм-ницької діяльності, реалізації угод. Найбільш попшреною харакгеристикою ризику є загроза або небезпека виникнення невдач в тій чи іншій діяльності, небез-пека виникнення несприятливих наслідків, змін зовнішнього се-редовища, які можуть викликати втрати ресурсів, збитки, а та-кож небезпеку, від якої слід застрахуватися.