Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

     Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

     В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

 Процесс планирования (прогнозирования)

     Предприятие должно осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

     Планирование  потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить  планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

     Планирование  потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

     Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

     Планирование  источников дохода. Известно много  источников фондов предприятия, включая  доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

     Качественное  планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды  не только во время, но и по самой  низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д. 

2.Управление  инвестиционными  проектами. Оценка  эффективности инвестиционных  проектов.

    Уравление инвестиционным проектом представляет процесс управления финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами в течение всего инвестиционного цикла проекта для достижения поставленных целей.  

    В управлении проектом выделяют три подхода:

    •   функциональный;

    •   динамический;

    •   предметный.

    Функциональный  подход включает организацию планирования, контроля и координации всех основных функций управления.

    Динамический  подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их реализации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения целей.

    Предметный  подход состоит из определения непосредственных объектов управления и обеспечения  такого их использования, при котором  достигаются намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например, возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы, финансовую, оперативную и иную деятельность.

    Система управления инвестиционным проектом включает организационную структуру управления, методы и инструменты управления. Организационная структура включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

    Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функциональные, комбинированные, матричные и проектные.

    Линейная  структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоящего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов.

    Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему правильно воспроизведенные прогнозы Forex могут сделать тебя страшно денежным.

    Данная  структура обеспечивает четкую оперативность, надежный

контроль за реализацией принятых решений, отсутствие двойного

подчинения. Однако для ее реализа ции необходим  высокий уровень компетенции руководящих работников и   значительный   объем   текущей   информации.   Кроме   того,   надо учитывать, что при линейной структуре управления проектом, как правило, снижается инициатива работников.

    Функциональная  структура предполагает распределение  работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы.

    При такой структуре управления повышается качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание  линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре  руководитель проекта единолично принимает  решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

    Матричная структура предполагает включение  специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако, такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

    Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая. При слабой матрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта – высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет достаточных полномочий по управлению специалистами

    При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход  реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые  несут непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера – координатора.

    При жесткой матрице менеджер – координатор  несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выполнения проекта снижается.  

    Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной  команды или группы управления, которой  руководит менеджер проекта. Такая  структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д.

    Данная  структура управления применяется  при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов. 
 

Практическое  задание: Инвестор имеет возможность вложения средств в реальный проект, который принесет ему 40 тыс.руб. через 15 лет при норме доходности проекта 20% годовых. Сколько денежных средств необходимо вложить инвестору в проект для достижения поставленной цели?

Решение

ценность  ожидаемых через 15 лет доходов в сумме 40 000

рублей  при гарантированной доходности 20% годовых составит:

40000: (1+20/40000)15 = 2665 руб.

Подобная  операция известна в теории финансового  менеджмента как

определение текущей стоимости (2665 руб.) будущих денег (40000 руб.). 
 

     СПИСОК  РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Бланк И.А. Энциклопедия финансового менеджмента: в 4 т. – М.: Омега-Л, 2008.
2. Бочаров В.В. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2007.
3. Гаврилова, А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник для ВУЗов/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. – Изд. 3-е, перераб. и доп.. –М.: КноРус, 2007. – 598 с.
4. Золотарев В.С., Барашьян В.Ю., Карпова Е.Н., Черенков А.Я. Финансы предприятий и финансовый менеджмент: 100 экзаменационных вопросов и ответов: Учеб. пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во РГЭУ «РИНХ», 2009.
5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2007.
6. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
7. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб./ В.В. Ковалев. – 2-е изд. – М.: Проспект, 2009.
8.    Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем, 2006.
9. Финансовый менеджмент: Учебник. /Под ред. проф. В.С. Золотарева. – М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО ПЕРСПЕКТИВА, 2009.
10. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов/ Под.ред. Г.Б. Поляка. – М.:Финансы, ЮНИТИ, 2008.
11. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой.- 6-е изд., перераб. и доп.- М.: Перспектива, 2007.
12. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. проф. Е.И. Шохина.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010.
13. Финансы и кредит: Учебник. / Под ред. Н.Г. Кузнецова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010.