ВВЕДЕНИЕ

В новых, реальных условиях рынка, современному предприятию немедленно требуются как инструмент для принятия решений новые методы управления, новые информационные технологии, которые объединят в единую цепочку финансовый учёт, хозяйственные процессы сбыта, производства, управления материальными потоками, планирования и управления деятельностью и поддержки всех видов производства. Таким инструментом является контроллинг.

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования и управления, обеспечивающий комплексный подход к решению проблемы управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Задачей контроллинга является своевременная адаптация предприятия к изменениям внешней среды, она и обусловила необходимость такого управле­ния предприятием, при котором основой стратегических решений ста­новится выбор поведения предприятия в текущий момент, который, при этом, одновременно, рассматривается и как начало будущего.

Только комплексный подход к решению проблемы управления предприятием приемлем в современных экономических условиях, а значит, контроллинг будет применяться на предприятиях, этим и определяется актуальность данной темы.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Югорск».

Предметом исследования выступает контроллинг как инструмент управления финансовой деятельностью предприятия.

Цель работы – исследовать контроллинг как инструмент управления финансовой деятельностью предпрятия и разработать рекомендации по внедрению и совершенствованию контроллинга.

Цель работы определяет и задачи, которые надо решить в ходе исследования:

1)       изучить сущность контроллинга и его роль в системе управления предприятием;

2)       исследовать сущность, задачи и методы финансового контроллинга;

3)       оценить платежеспособность и проанализировать финансовые результаты деятельности предприятия;

4)       обосновать целесообразность планирования  затрат по центрам ответственности;

5)       разработать рекомендации по внедрению контроллинга на предприятии.

В рамках курсовой работы решаются вопросы обоснования целесообразности планирования затрат по центрам ответственности, применения бюджетирования  по отдельным подразделения предприятия и прогнозирования прибыли как методов  финансового контроллинга.

В работе даются обоснованные рекомендации по внедрению службы контроллинга на предприятии.

Теоретической и методологической основой для исследования явились учебные пособия авторов:Е.С.Стояновой,Р.А.Фатхутдинова,С.Д.Ильенковой, Э. А. Уткина, Манн Р., Дайле А., Румянцева Е. Е., материалы периодической печати,   нормативно-правовые акты,  источники статистических данных.

Информационной базой финансового анализа, планирования и прогнозирования является финансовая отчетность ООО  «Югорск» за 2009 – 2011 годы, материалы первичного учета, финансовый план, материалы ревизий, акты проверок налоговой службы и другие документы.

1   ФИНАНСОВЫЙ          КОНТРОЛЛИНГ       В        ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

      ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1          Сущность    контроллинга    и     его    роль  в   системе   управления

      предприятием

Контроллинг − это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Слово контроллинг произошло от английского (to control) − контролировать, управлять. Основная конечная цель любого коммерческого предприятия − получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, − например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, − тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

−      координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

−      информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

−      создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

−      обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1)       повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

        смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

        увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

        необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

        необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;

2)       усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

3)       информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4)       гобщекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Таблица 1 − Основные концепции контроллинга

Продолжение таблицы 1

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена в таблице 2.

Таблица 2 − Роль контроллинга в системе управления предприятием.

                      Взаимосвязь   контроллинга   с другими   функциями управления     

          предприятием

Продолжение Таблицы 2

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учёта и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб на достижение оперативных и стратегических целей.

1.2 Виды контроллинга.   Структура и содержательная характеристика

      разделов контроллинга

Как было показано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные), поэтому, контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Главные задачи этого вида контроллинга – планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчётность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого курса.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. При оперативном планировании, контроле и регулировании руководители исходят из имеющихся в их распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников и имеющийся капитал.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью. При помощи инструментов оперативного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

В настоящее время, существуют следующие методы и инструменты оперативного контроллинга: ABC-анализ; анализ объёма заказов; оптимизация объёмов заказов при закупке; анализ величин в точке безубыточности; метод расчёта сумм покрытия; анализ возникающих на предприятии узких мест; методы расчёта инвестиций; расчёт производственного результата на краткосрочный период; оптимизация размеров партий продукции; комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия; кружки качества; анализ скидок; анализ областей сбыта; функционально − стоимостной анализ; XYZ − анализ.

Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Стратегический и оперативный контроллинг не должны строго разделяться, поскольку, между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, даёт импульсы для изменения стратегической направленности предприятия.

1.3 Сущность и основные задачи финансового контроллинга

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве предприятий является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства довели многих субъектов хозяйствования до грани банкротства. Существенным фактором, который обуславливает принятие неправильных управленческих решений, выступает отсутствие на предприятиях системы контроллинга.

Существует несколько подходов к определению места контроллинга в организационной структуре предприятия.

В соответствии с функциями финансов предприятия (формирование финансовых ресурсов, распределение и использование финансовых ресурсов) можно выделить три основных функциональных блока финансового менеджмента: финансирование; вложение средств в инвестиционную и операционную деятельность и контроллинг.

До сих пор, исследователи не выявили единых подходов к классификации функций финансового контроллинга.

Однако, в теории и практике к функциям финансового контроллинга, чаще всего, относят:

−           формирование информационных каналов и информационное обеспечение предприятия;

−           координация планов и деятельности;

−           стратегическое и оперативное планирование;

−           контроль, ревизия и внутренний аудит;

−           методологическое обеспечение и внутренний консалтинг.

Контроллинг является системой финансового управления, он обеспечивает руководство предприятия информацией для координации, организации и регулирования объектов финансового менеджмента. Отсюда выплывает одна из важнейших функций контроллинга – формирование каналов поступления информации на предприятие и ее обработка. Построение системы управления информацией сопровождается исполнением таких задач:

        определение характера информации, которую необходимо собрать и обработать;

        организация системы сбора и обработки информации;

        определение наиболее принятых инструментов и методов сбора и обработки информации.

Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, а также информация, которая поступает из внешней среды, сосредотачиваясь в банке технико-экономических данных. Банк данных создается по отдельным пользователям информации, а также по ее тематике.

На основе стратегических целей и долгосрочных планов развития предприятия разрабатываются оперативные планы. Основной формой оперативного планирования является бюджетирование. Бюджетирование играет решающую роль в планировании и контроллинге.

План формулирует цели предприятия и меры, необходимые для их реализации. Бюджет – это количественное выражение в физических и финансовых величинах. Бюджет как инструмент планирования представляет собой выражения стратегических целей и текущих задач в операционных показателях.

Поскольку, контроллинг, необходимым элементом которого является обратная связь, представляет собой мониторинг реализации плана, то бюджет, как инструмент контроллинга, служит для сравнения реальных и запланированных результатов и принятия при необходимости корректирующих мер.

Бюджетирование выступает в качестве исчерпывающего плана организации в целом и обеспечивает следующие преимущества:

        заставляет менеджеров заниматься планированием;

        гарантирует информацию, которая может быть использована для усовершенствования процесса принятия решений;

        устанавливает критерии оценки результатов использования ресурсов и рабочей силы;

        улучшает обмен информацией и координацию.

Одной из важнейших функций управления является контроль эффективности исполнения плановых задач. Контроль – это неотъемлемая составная часть и предусловие планирования. Без синтеза планирования и контроля существует большая угроза неправильно оценить возможные финансовые риски, а также принять ошибочные, запоздалые или нескоординированные управленческие решения и действия.

Определенная связь планирования и контроля составляет основное содержание контроллинга – систематическое сравнение фактических показателей деятельности предприятия с запланированными и дальнейший анализ отклонений. Контроль составляет базу для выявления причин отклонений и определение слабых мест на предприятии. В основном на практике осуществляют факторный анализ отклонений, который ставит своей целью определение и оценивание всех факторов, которые обусловили отклонения и выработка на этой основе выводов и предложений по преодолению негативных факторов и слабых мест, использование возможных резервов и соответствующей корректировки планов. Результаты анализа являются основой для принятия решений, уточнения существующих и разработки будущих планов.

К сфере функциональный обязанностей контроллинга принадлежит внутренний аудит и консалтинг.

Основная задача финансового управления предприятием заключает­ся в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е., способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства.

Важнейшая задача фи­нансового контроллинга − обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществ­ляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

Поддержание ликвидности подразумевает следующие направле­ния деятельности финансового контроллинга:

−              структурное поддержание ликвидности;

−              текущее обеспечение ликвидности;

−              поддержание ликвидных резервов;

−              финансирование.

Структурное поддержание ликвидности преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить ор­ганизации возможность получения дополнительных финансовых средств. Это относится и к возможности привлечения заемного ка­питала − сохранение привлекательности в глазах кредиторов, и к возможности расширения базы собственного капитала.

Структурное поддержание ликвидности − важнейшая часть дол­госрочного глобального планирования, связанного преимуществен­но с балансом. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инстру­ментов и, при необходимости, стремиться к выравниванию структур­ного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.

Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки пла­тежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финан­сированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.

Основными элементами финансового контроллинга являются кратко-, средне − и долгосрочное планирование.

Как известно, целью структурного поддержания ликвидности яв­ляется сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, на­пример коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, полученной из ежегодных документов внешней от­четности, поэтому, предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. От­дельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали "правилами финансирования". Финансовый контроллинг дол­жен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности при­держивалось этих правил. Иногда, конкретные значения таких нор­мативных коэффициентов оговариваются в договорах кредитования.

Структура баланса планируется в процессе составления плана-баланса и анализа движения баланса. Долгосрочное балансовое пла­нирование финансов базируется на долгосрочном балансовом пла­нировании инвестиций, которое, исходя из одобренных на плановый период инвестиционных проектов, устанавливает общий объем ин­вестиций, т.е., определяет долгосрочное использование средств и вместе с тем потребность в капитале.

Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным (поквартальным) и краткосрочным (еженедельным) финансовым планированием, ориентированным на поток платежей.

Финансовый план − центральный объединяющий план, выпол­няющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с по­мощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места. Таким образом, все сферы деятель­ности предприятия планируются в терминах выплат и поступлений.

Финансовый контроллинг используется, в первую очередь, как инст­румент анализа баланса и отчета о прибылях/и (или) убытках. Здесь приме­няются:

−              коэффициенты ликвидности;

−              временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражений с выявлением причин;

−              схема показателей, чаще используется банками для проверки платежеспособности своих клиентов. Такая схема показателей базируется в основном на разбиении позиций, принятом в балан­се и в отчете о прибылях и (или) убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений.

2          ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ 

     ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЮГОРСК»

2.1             Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Югорск», в дальнейшем именуемое Общество является единственным предприятием в Кусинском районе, имеющим полный цикл от заготовки и обработки леса, до строительства любых сооружений из оцилиндрованного бревна.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия

Основной целью деятельности ООО «Югорск» является извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются: заготовка, переработка леса и производство товаров народного потребления.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Учредительным  документом Общества является Устав предприятия, содержание которого отвечает всем  требованиям законодательства.

Уставной капитал предприятия составляет 10 млн.руб., сумма которого определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

ООО «Югорск» реализует на рынке: доска обрезная, оконные и дверные блоки, брус, бревно калиброванное, садовая, производственная мебель и другие изделия из древесины.

Созданное в 2005 году частное предприятие  изначально ориентированное на коммерческую деятельность постепенно училось работать в лесном массиве, налаживала систему переработки и сбыта готовой продукции. Несмотря на то, что сейчас руководство ООО «Югорск» позиционирует его, как молодое предприятие, по сути это приемник Кусинского леспромхоза, история которого насчитывает десятилетия.

Общая численность работающих на предприятии за 2011г. увеличилась на 28 чел. и составила 167 чел, что на 21 чел. больше аналогичного показателя за 2010 г.

Наличие таких производственных участков как: цех  по заготовке леса и  цех по переработке древесины (изготовление изделий из древесины) на предприятии и ряда специализированных отделов, делает возможным удовлетворять количественные и качественные потребности рынка, оперативно реагировать на любые внештатные ситуации.

Кроме того, на предприятии организовано вспомогательное производство: транспортный,  ремонтно-механический  и участок по переработке отходов.

Наряду с отделами лесозаготовки и лесопереработке, на предприятии функционируют ряд специализированных отделов:

−           отдел экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в разработки лесозаготовительной лесоперерабатывающей деятельности, а также расчеты бизнес-планов;

−           группа экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от вырубки лесных массивов.

На предприятии имеются хорошие железнодорожные подъездные пути, железнодорожные и автомобильные весы, погрузочно-разгрузочные механизмы.

Суммарная мощность станочного и технического парка достаточна для заготовки и обработки до 3000 кубических метров оцилиндрованного бревна в месяц.

Предприятие работает с покупателями своей продукции по всему Уральскому региону и Центральной части России, выполняет заказы населения.

Большим спросом пользуются оцилиндрованные бревна, верстаки, садовая мебель, каркасные изделия, еврорамы и двери из качественной древесины.

       Таблица  3− Основные показатели деятельности цеха заготовки

Продукция предприятия сертифицирована согласно экспортного ГОСТа Российской Федерации

Еще на стадии заготовки леса происходит тщательная сортировка древесины по видам и назначению. Весь лес, забракованный на любой из технологических операций, поступает для изготовления погонажных изделий (евровагонка, половая доска, брус и т.д.). Древесина, соответствующая требованиям качества идет на изготовление основной продукции предприятия.

Сегодня, основные усилия компания сосредотачивает на повышении качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции, за счет совершенствования технологии производства и повышения профессионального уровня сотрудников предприятия.

2.2  Оценка платежеспособности и анализ финансовых результатов

       деятельности предприятия

Оценку платежеспособности предприятия проведем на основе анализа ликвидности баланса.

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств, входящих в активы

баланса сгруппированных по степени их ликвидности  в порядке убывания, с обязательствами входящими в пассив баланса и сгруппированными по степени срочности их погашения.

Проанализируем структуру активов по степени ликвидности. Результаты расчетов сведем в таблицу 4. Структуру активов представим на рисунке 1.

  По данным таблицы можно сказать, что основную долю в активах ООО «Югорск» составляют трудно реализуемые и медленно реализуемые активы. В 2009 году на их долю приходилось 53,7% всех активов. В 2010 году их доля незначительно увеличилась и составила 58,7%. В 2011 году их доля составила 67,4%. Доля абсолютно и наиболее ликвидных активов, а также быстрореализуемых в 2009 году  составляла  46,3%, в 2010 году 41,3%, в 2011 году 32,6%. Наиболее ликвидные активы в течении трех лет имели тенденцию к снижению, так в 2011году они снизились на 37,4 %, быстро реализуемые активы в 2010 году снизились на 29,3%, в 2011  году на 8,5%. Медленно реализуемые и трудно реализуемые  активы в 2010 – 2011 гг. имели тенденцию к увеличению.

      Таблица 4 – Динамика структуры активов ООО «Югорск»

                                                                                                                  В долях

       Рисунок 1 –  Динамика структуры активов по степени

                              ликвидности ООО «Югорск»

Проанализируем структуру пассивов, определим долю каждой группы обязательств с учетом их срока погашения, в общей совокупности обязательств. Результаты расчетов представим в таблице 5. Структуру пассивов представим на рисунке 2.

  Таблица 5 – Динамикам структуры обязательств ООО «Югорск»

                                                                                                                  В долях 

  Продолжение таблицы 5

        Рисунок 2 – Группировку   пассивов по степени 

                               погашения обязательств

Рассмотрим сгруппированные активы и пассивы,  выявим излишек или недостаток активов для погашения пассивов и  определим ликвидность баланса, сопоставив итоги по каждой группе активов и пассивов (таблица 6).

В таблице определяется излишек и недостаток активов для погашения обязательств. Сравнения проводятся по каждой группе, затем, проверяется выполнение обязательных условий ликвидности баланса.

  Таблица 6 – Анализ ликвидности баланса предприятия 

                                                                                      В тысячах рублей                                                                                                       

По результатам таблицы 5 отметим, что ликвидность баланса предприятия, в большей или меньшей степени, отличается от абсолютной, т.е., предприятие не может относиться к абсолютно ликвидному.

Рассмотрев расчет ликвидности баланса можно сказать, что в 2011 году предприятие было неспособно в краткосрочной перспективе рассчитаться по наиболее срочным обязательствам: платежный недостаток по наиболее срочным обязательствам составил 15968 тыс.рублей.

Показатель текущей ликвидности баланса на  2010 год составлял  52169 тысяч рублей. Тенденция изменение текущей ликвидности отрицательна  – на 2011 год величина показателя текущей ликвидности баланса снижается до 20773 тысяч рублей, что в 2,5 раза меньше по сравнению с 2010 годом.

Однако, следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек, который в 2011 году составил 16869 тыс.рублей. Можно сделать вывод о положительной динамике перспективной платежеспособности, связанной с повышением  за рассматриваемые годы показателя перспективной ликвидности. Так, в 2009 – 2011 гг. наблюдался платежный недостаток, который в 2009 году составлял 22203 тысяч рублей, в 2010 году – 22076 тыс.рублей, а в 2011 году появился платежный излишек – 16869 тысяч рублей.

Сопоставление А4 и П4 отражает соотношение  платежей  и  поступлений  в относительно отдаленном будущем. Условие А4 < П4 было выполнимо как в 2010 году, так и в 2011 году, у предприятия были собственные оборотные средства.

Оценка финансового состояния предприятия будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции финансовой стабильности развития.

Основные показатели финансовой устойчивости  предприятия представим в таблице 7.

  Таблица 7 – Коэффициенты финансовой устойчивости

Из данных таблицы 7, можно сделать выводы, о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом. Коэффициенты  финансовой  устойчивости  наглядно  представим  на  рисунке 3.

Коэффициент капитализации показывает, что в 2009 году на 1 рубль вложенных в активы собственных средств предприятие привлекло 0,767 руб. заемных средств, в 2011 году – 0,604 руб. Данный коэффициент свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости (<1,5).

На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабильный спрос на реализуемую продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта, низкий уровень постоянных затрат.

Далее, на рисунке 3 представлена динамика основных коэффициентов финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период.

        Рисунок 3 – Динамика коэффициентов финансовой

                              устойчивости предприятия

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в анализируемые периоды (2009 – 2011 г.г.) низкий (< 0,5). А это значит, что  собственными оборотными средствами покрывалось в 2009 году всего  31 % оборотных активов, в 2010 году – 28 %, в 2011 году – 36 %.

Значение  коэффициента   финансовой     независимости    выше    критической точки, но не больше нормы, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е., собственникам принадлежат 62,3 % в стоимости имущества.  Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования.

К концу 2011 года у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости, все долгосрочные активы финансируются за  счет долгосрочных источников, что может обеспечить относительно высокий уровень платежеспособности предприятия в долгосрочном периоде. За 2009 –2011 г.г. предприятие сохранило способность погасить обязательства за счет производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности. Полученные показатели приведем в таблице 8 и с помощью их определим трехкомпонентный показатель  типа финансовой ситуации.

  Таблица 8 – Тип финансовой устойчивости предприятия

                                                                                  В тысячах рублей

   Продолжение таблицы 8

Предприятие является платежеспособным, но ему для восстановления финансовой устойчивости необходимо снижать запасы и затраты, так как, они явно завышены. Увеличить собственные оборотные средства, а также долгосрочные заемные источники. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия начнем с анализа прибыли.    

На величину прибыли предприятия оказывают влияние разные факторы. Одни их них оказывают прямое влияние, и их воздействие можно определить с помощью методов факторного анализа. А другие оказывают косвенное влияние, через какие-либо показатели.

Проанализируем состав, структуру и динамику финансовых результатов предприятия за три года.

Для этого необходимо ввести в форму № 2 «Отчет о прибылях и убытках» дополнительные  графы, характеризующие удельный вес в процентах значений показателей, формирующих выручку от реализации товаров, продукции, работ и услуг (таблица 9). Динамику прибыли можно проследить на рисунке 4.

Исследуем изменение каждого показателя за анализируемый период (горизонтальный анализ).

   Таблица 9 – Состав и структура финансовых результатов

          ООО «Югорск» за 2009 – 2011 гг.

По данным таблицы можно сказать, что выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 31862 тысяч рублей или  на 19,7 % (с 162016 до 130154 тыс.руб.).

В 2011 году выручка от реализации продукции, работ, услуг  увеличилась по сравнению с 2010 годом на 59661 тысяч рублей или на 45,8% (с 130154 до 189815 тыс.руб.). За период с 2009 по 2011 годы выручка увеличилась на 27799 тысяч рублей (с 162016 до 189815 тысяч рублей) или на 17,2 %.

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг за 2010 год уменьшилась на  5732 тыс.руб. или на 4,8 % (с 118818 до 113086 тысяч рублей). Но уже в 2011 году себестоимость проданных товаров, работ, услуг увеличилась по сравнению с 2010 годом на 49555 тыс.руб. или на 43,8% (с 113086 до 162641 тысяч рублей). За весь рассматриваемый период с 2009 по 2011 гг. себестоимость проданных товаров, работ, услуг в целом увеличилась  на 43823 тыс. руб. (с 118818 до 162641 тысяч рублей) или на 36,8 %,  а это отрицательно сказывается на прибыли.

Исходя, из этого, видно, что темп прироста себестоимости (36,8 %) больше, чем темп прироста выручки от продаж (17,2 %) в 2,14 раза, что является отрицательным  фактором. Это позволяет сделать вывод, что при увеличении прямых затрат на 1 % цена реализации уменьшилась на 2,14  %.

Валовая прибыль предприятия в 2010 году уменьшилась на 26130 тысяч рублей или на 60,5%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом  увеличилась на 10106 тысяч рублей или на 59,2 %, но не достигла уровня 2009 года.

Расходы по обычным видам деятельности в 2009 году составили 120714 тысяч рублей, в 2010 году – 115584 тысяч рублей, в 2011 году – 165569 тысяч рублей. За весь рассматриваемый период они увеличились на 44855 тысяч рублей  или на 37,16 %. Следует отметить, что темп прироста расходов больше, чем темп прироста выручки от продаж (17,2 %) в 2,16 раза, что является отрицательным фактором.

Прибыль от продаж в 2009 году составила 41302 тыс. руб., в 2010 году – 14570 тысяч рублей, в 2011 году – 24246 тысяч рублей, т.е. она уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 17056 тыс.руб. (с 41302 до  24246 тыс. руб.), или на 41,3 %. Темп прироста прибыли от продаж меньше, чем темп прироста выручки от продаж (17,2 %), что является отрицательным фактором.

Так как, темп прироста прибыли от продаж меньше темпа прироста выручки от продаж, а темп прироста выручки от продаж меньше темпа прироста общих расходов по обычным видам деятельности, то можно сказать, что процесс управления производством и сбытом предприятия был нерациональным.                                             

        Рисунок 4 – Динамика прибыли

Исследуем структуру соответствующих показателей и их изменение (вертикальный анализ).

Для оценки уровня качества основной деятельности проанализируем динамику относительных показателей, характеризующих соотношение между выручкой и основными видами финансовых результатов по обычной деятельности (доли себестоимости реализованной продукции в выручке, доли валовой прибыли в выручке, доли общих расходов по основной деятельности в выручке, доли прибыли от продаж в выручке).

Доля себестоимости реализованной продукции предприятия в выручке в 2009 году составила 73,3 %, в 2010 году – 86,9 %, в 2011 году – 85,7 %, т.е., она повысилась за три года на 16,9 %. На каждый рубль выручки приходилось больше себестоимости реализованной продукции в среднем на 12,4 коп. Уровень управления ресурсами, используемыми, в процессе производства продукции понизился.       Доля валовой прибыли предприятия в выручке от продаж в 2009 году составила 26,7 %, в 2010 году – 13,1 %, в 2011 году – 14,3 %, т. е., она снизилась за анализируемый период на 46,4 %. На каждый рубль выручки приходилось меньше валовой прибыли в среднем на 12,4 коп., что является отрицательным фактором. Эффективность производственной деятельности понизилась. Доля расходов по обычным видам деятельности предприятия в выручке от продаж в 2009 году составила 74,45 %, в 2010 году – 88,8 %, в 2011 году – 87,26%, т.е., она увеличилась за три года на 17,2 %.  В отчетный период доля расходов по обычным видам деятельности в выручке от продаж повысилась, на каждый рубль выручки приходилось больше расходов по основной деятельности в среднем на 12,81 коп .

Доля прибыли от продаж в выручке в 2009 году составила 25,5 %, в 2010 году – 11,2 %, в 2011 году – 12,8 %, т.е., она уменьшилась на  49,8 %. На каждый рубль выручки от продаж приходилось меньше прибыли от продаж в среднем на 12,7 коп.

На величину прибыли и уровень рентабельности оказывают влияние многие факторы:

−           изменения цен на продукцию;

−           изменения объема реализованной продукции;

−           изменения в структуре реализованной продукции;

−           изменения в себестоимости реализованной продукции.

Используя методы факторного анализа, и данные таблиц 10 и  11 рассчитаем влияние отдельных факторов на величину отклонения прибыли от реализации продукции в 2010 году от уровня 2009года, в 2011 году от уровня 2010 года. 

   Таблица 10 – Группировка данных для факторного анализа

                                                                                      В тысячах рублей

               где q0 и q1    –   количество реализованной продукции;

                     p0 и p1 –   цена реализованной продукции;

                  s0 и s1 – себестоимость реализованной продукции;

                     П0 и П1 –   прибыль от реализации продукции;

              0 и 1  –   прошлый и отчётный год.

Общее изменение прибыли:

    тыс.рублей.

1)       Влияние изменения объема продукции на общее изменение прибыли:

                                                                          ,                                               (2.1)

                                                                                                                                       (2.2)

                                                                                                                                   (2.3)

где k1 –  коэффициент изменения объема реализованной

       продукции в оценке по себестоимости 2009 года.

     k1 = 86769 / 118818 = 0,7.

     = 41302 * 0,7 – 41302 = - 12390,6 тыс.руб.

2)  Изменение в структуре реализованной продукции:

                                                                                                                                (2.5)

где k2  – коэффициент изменения объема реализованной

                   продукции в оценке цены 2009года.

    k2 = 118322 / 162016 = 0,73

    = 41302 * (0,73 – 0,7) = + 1239,06 тыс.руб.

         3)  Изменение отпускных цен на продукцию

                                                                                       ,                                             (2.6)

    = 130154 – 118322 = + 11832 тыс. руб.

4)   Изменение себестоимости продукции

                                                                                    ,                                             (2.7)

     86769 - 113086 = -26317 тыс. руб.

        5)   Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции

                                                                                                      ,                                      (2.8)

     118818* 0,73 – 86769 = - 31,86 тыс. руб.

Наибольшее положительное влияние на прибыль оказало изменение отпускных цен на продукцию (+11832 тыс.руб.) и изменение в структуре реализованной продукции (+1239,06 тыс.руб.). Отрицательно на общее изменение прибыли повлияло изменение  себестоимости  продукции  (-26317 тыс.руб.),  изменение объема  продукции  (-12390,6 тыс.руб.).

   Таблица 11 – Группировка данных для факторного анализа

                                                                                             В тысячах рублей

Общее изменение прибыли по формуле 2.1:

  тыс.руб.

     1)  Влияние изменения объема продукции на общее изменение прибыли по формуле 2.2 и 2.3:

   k1 = 147235 / 113086 = 1,302.

  = 14570 * 1,302 – 14570 = + 4400 тыс.руб.

2)  Изменение в структуре реализованной продукции по формуле 2.4 и 2.5:

   k2 = 169295 / 130154 = 1,3.

  = 14570 * (1,3 – 1,302) = - 29,14 тыс.руб.

3)  Изменение отпускных цен на продукцию по формуле 2.6:

  = 189815 – 169295 = + 20520 тыс. руб.

     4)  Изменение себестоимости продукции по формуле 2.7:

   147235 - 162641 = - 15406 тыс. руб.

     5)  Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции по формуле 2.8:

   113086 * 0,3 – 147235 = - 113309 тыс. руб.

Влияние  факторов  на  величину  прибыли от продаж в 2011г.  наглядно представим  на рисунке 5.

Наибольшее положительное влияние на прибыль оказало изменение отпускных цен на продукцию (+20520 тыс.руб.) и изменение объема продукции (+ 4400 тыс.руб.).

Отрицательно на общее изменение показателя прибыли повлияло изменение  себестоимости  продукции  (-15406 тыс.руб.),  изменение в структуре реализованной продукции (-29,14 тыс.руб.). Влияние себестоимости на показатель прибыли  значительно, что делает необходимым для   предприятия провести соответствующие мероприятия по вскрытию возможных резервов снижения себестоимости.

В  целом, можно сказать, что увеличение объема продукции и увеличение отпускных цен на продукцию предприятия,  приводит к увеличению показателя прибыли предприятия.

        Рисунок 5 – Диаграмма влияния факторов на

                             величину прибыли в 2011 году

В условиях рыночной экономики оценка эффективности использования капитала, вложенного в активы предприятия, предусматривает и оценку доходности этого капитала. Показателем, характеризующим доходность, выступает рентабельность. Для того чтобы оценить финансовое состояние предприятия, необходимо знать величину и динамику показателей рентабельности. Расчет показателей рентабельности приведём в таблице 12.

  Таблица 12 – Показатели рентабельности предприятия

                                                                                                        В процентах

Рентабельность собственного капитала предприятия (определяющая эффективность вложений средств собственников) на протяжении всего анализируемого периода была положительной, но имела в динамике тенденцию к снижению с 3,78% до 1,5 %.

Необходимым уточнением к анализу соотношения чистой прибыли и собственного капитала является оценка соотношения чистой прибыли и общей стоимости активов, то есть рентабельности активов. За 2009−2011гг. рентабельность активов по чистой прибыли, которая отражает способность предприятия извлекать прибыль, исходя из имеющегося в его распоряжении имущества, в целом была низкой и варьировалась от 2,05 % до 0,88 %.

Наглядно представим динамику показателей рентабельности на рисунках  6 и 7.

        Рисунок 6 – Показатели рентабельности активов

Значение рентабельности активов по чистой прибыли на конец анализируемого периода свидетельствует о весьма низкой эффективности использования имущества предприятием. Уровень рентабельности активов по чистой прибыли в размере 0,88 % на конец анализируемого периода обеспечивается низкой оборачиваемостью активов.

Сопоставление динамики рентабельности всех операций (по чистой прибыли) и оборачиваемости активов показывает снижение этих показателей за анализируемый период, что свидетельствует об отрицательных изменениях в финансовом состоянии предприятия.

Рентабельность продаж в 2011 году составила 0,1277 руб./руб., в 2009 году она составляла 0,2549 руб./руб., т.е., рентабельность продаж в отчетный период снизилась на 49,9 %, на каждый рубль выручки от продаж приходилось меньше прибыли от продаж на 12,72 коп., что является отрицательным фактором. Спад этого показателя в динамике свидетельствует о понижении спроса на продукцию, снижение уровня производственной и сбытовой деятельности.

Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2009 году составляла 0,1955 руб./руб., в 2011 году – 0,0789 руб./руб., т.е. в отчетный период она снизилась на 59,6 %. На каждый рубль выручки от продаж приходилось меньше чистой прибыли на 11,2 коп., что связано со снижением уровня управления финансовыми ресурсами от операционных и внереализационных операций предприятия. Снижение этого показателя в динамике свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию.

Затратоотдача в 2009 году составляла 0,2624 руб./руб., в 2011 году – 0,0905 руб./руб., т.е. в отчетный период она снизилась на 65,5 %. На каждый рубль затрат  приходилось меньше чистой прибыли на 17,19 коп.

Рентабельность предприятия по основным видам деятельности существенно зависит от таких факторов, как прибыль от продаж, себестоимость, коммерческие расходы за период, управленческие расходы за период.

На рисунке 7 представлена динамика показателей рентабельности продаж, чистой рентабельности затратоотдачи, где очевидна тенденция снижения этих показателей в течение всего анализируемого периода. Несмотря на то, что в  2011 году наблюдается  положительная динамика, их величины остаются на прежнем, недостаточном уровне.

        Рисунок 7 – Динамика показателей рентабельности

Для оценки влияния изменения этих факторов на изменение рентабельности предприятия по основным видам деятельности воспользуемся четырехфакторной моделью (таблица 13).

  Таблица 13 – Факторный анализ рентабельности предприятия

Из таблицы 13 можно сказать, что за счет увеличения выручки от продаж на 27799 тысяч  рублей рентабельность  продаж увеличилась на 11,0 %. Увеличение себестоимости продукции на 43823 тысяч рублей привело к снижению рентабельности на 23,1%. Увеличение коммерческих расходов на 46 тысяч рублей привело к уменьшению рентабельности на 0,1 %. Увеличение управленческих расходов на 986 тысяч рублей привело к снижению рентабельности на 0,5 %. Таким образом, совместное влияние факторов составило: (– 12,7 %).

Факторный анализ показал, что рентабельность продаж отчетного периода снизилась по сравнению с рентабельностью прошедшего периода на 12,7 %. Снижение произошло в результате увеличения себестоимости продукции, коммерческих и управленческих  расходов.

2.3 Оценка  целесообразности планирования затрат по центрам

      ответственности

Анализ финансовых результатов деятельности, факторный анализ позволил сделать вывод о том, что на предприятии  наблюдается тенденция к снижению прибыли, рентабельности продаж в основном за счет роста затрат. На предприятии не осуществляется планирование  прибыли и затрат отдельно по цехам (по центам ответственности).

Проанализируем плановые  и фактические затраты по цеху производства изделий из древесины. Результаты представим в таблице 14.

По полученным результатам можно сделать вывод, что план по объему производства и прибыли не выполнен.

Недовыполнение плана могло быть вызвано причинами простоя оборудования, задержками поставок сырья и рядом других причин, а также, вследствие повышения таких затрат как  текущий ремонт оборудования, расходы на содержание цеха.

Очевидна необходимость в обеспечении руководства предприятия информацией о структу­ре затрат и общем состоянии расходов как в целом по предприятию в целом, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

  Таблица 14 − Расчет выполнения плана по затратам

                                                                                      В  тысячах рублей

   Продолжение таблицы 14

Планирования затрат по центрам ответствен­ности позволит учесть особенности и возможности каждого струк­турного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизи­ровать общий бюджет предприятия, т.е., обеспечить плавный пере­ход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

Вышеизложенная информация позволяет  сделать вывод о том, что  планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.

Проанализируем структуру производства и определим центры ответственности предприятия.

В рамках системы контроллинга, информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения (рисунок 8).

        Рисунок 8 − Классификация центров ответственности

Центр затрат − это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

−           ремонтно-механический цех;

−           цех по нейтрализации и сбору отходов.

Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат.

Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:

1)       производство 1 по заготовке  и обработке древесины;

2)       производство 2 по выпуску изделий из древесины;

3)       производство 3 по выпуску изделий из отходов производства.

Следует отметить, что помимо дости­жения оптимального соотношения между затратами и выпус­ком у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества про­дукции. Среди затрат указанных центров преобладают полно­стью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства − амортизация обо­рудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат − техбюро, администрация предприятия, отдел информации.

Центр выручки −   это   подразделение,   руководитель кото­рого    отвечает

только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию.

Определим принципы выделения цен­тров ответственности на предприятии.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

1)       обслуживающие;

2)       материальные;

3)       производственные;

4)       управленческие;

5)       сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри    предприятия  (  на    нашем      предприятии    примерами     могут служить ( транспортный участок, рабочая столовая и др.) − это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготов­ления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).

Производственные центры ответственности − это подраз­деления основного и вспомогательного производств.

Управленческие центры ответственности − заводоуправле­ние, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих цен­тров непосредственно не

связаны с конкретными видами про­дукции.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (снабжения, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Выбор способа деления предприятия на центры ответствен­ности определяется спецификой конкретной ситуации.

Деление предприятия на центры ответственности и класси­фикация затрат являются фундаментом для создания на пред­приятии системы управленческого учета, представляющей со­бой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Определение центров ответственности позволит планировать затраты по методу калькулирования переменных расходов.

Цель моделирования – оптимизация прибыли путем расчета возможных изменений затрат, что позволит не только найти оптимальное сочетание объема производства, затрат и прибили, но и осуществлять контроль их реализации.

3          РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ КОНТРОЛЛИНГА КАК

      ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ

    ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЮГОРСК»

3.1 Разработка и рекомендации по внедрению бюджетирования

   на предприятии

Бюджет как инструмент контроллинга служит для сравнения реальных и запланированных результатов и принятия при необходимости конкретных мер.

Бюджет выступает в качестве исчерпывающего плана предприятия в целом и обеспечивает следующие преимущества: заставляет управленческий персонал заниматься планированием, гарантирует информацию, которая может быть использована для усовершенствования процесса принятия решений, устанавливает критерии оценки результатов использования ресурсов и рабочей силы.

Ранее в работе были показаны преимущества планирования затрат по центрам ответственности. Такое планирование позволяет учесть особенности и возможности каждого структурного подразделения при формировании бюджетов и оптимизировать общий бюджет предприятия, в связи с этим разработаем бюджеты по отдельному подразделению (участку по изготовлению верстаков).

Предприятие производит две модели товара: верстак автослесаря – изделие (А) и верстак слесарный − изделие (Б).

Ожидаемый объем продаж изделия А составляет 200 штук в год. ожидаемый объем продаж изделия Б составляет 300 штук в год.

Ожидаемая цена продаж (без НДС) изделия А составляет 900руб., изделия Б –1600 руб.

Фактические остатки готовой продукции на начало планового периода составили 20 изделий А и 30 изделий Б.

Срок хранения запасов на складе для изделия А составляет 20 дней, для изделия Б − 10 дней, длительность производственного цикла моделей А и Б составляет 7 дней при коэффициенте готовности 50%.

Запас незавершенной продукции на начало планового года составляет 10 штук модели А и 20 штук модели Б.

Для изготовления изделий А и Б используют 2 вида материалов: доска обрезная (М1) и плита прессованная (М2).

Нормы расхода материалов на единицу продукции А составляет:

М1− 0,1куб. м, М − 0.2 куб. м;

на единицу продукции Б составляет:

М1  − 0,2 куб. м, М2 − 0,2 куб. м

Цена (по себестоимости заготовительного участка) составляет 1000 руб. за 1 куб.м  материала М1, и материала М2 – 800 руб.. за 1 куб.м.

Запасы материала М1 на начало года на складе составили 30 куб.м, на конец года − 70 куб.м, запасы материала М2 на начало года на складе составили 50 куб.м, наконец года − 40 куб.м.

Трудоемкость изготовления единицы изделия А составляет 40 человека/часа, трудоемкость изготовления единицы изделия Б составляет 50 человеко/часов.

Тарифная ставка оплаты одного человеко/часа на изготовление данного изделия равна 100 руб.

Исходные данные для формирования бюджета общепроизводственных расходов приведены в таблице 15.

При составлении бюджетов расходов на сбыт следует учесть, что расходы на транспортировку модели А составляют 50 руб., модели Б – 80 руб. за единицу изделия. Расходы на упаковку единицы модели А составляют − 15 руб., модели Б − 20 руб.   Исходные данные для составления бюджета административных расходов приведены в таблице 15 .

Составим бюджет реализации, бюджет производства, бюджет потребности в материалах, бюджет материалов, бюджет затрат труда основного производственного персонала, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет расходов на сбыт продукции, бюджет прибылей и убытков.

   Таблица 15 − Исходные данные для расчета бюджетов

            общепроизводственных расходов

Составим бюджет реализации продукции ,данные занесем в таблицу 16.

   Таблица 16 − Бюджет реализации продукции

Выручка от продажи двух видов продукции составит 778800 рублей.

Для определения бюджета продаж определим бюджет производства (производственную программу),  учитывая необходимый запас готовой продукции на складе и запас незавершенной продукции (таблица 17).

Таблица 17 −  Производственная программа и бюджет переходящих запасов

              готовой продукции

В таблице 18 представим бюджет переходящих запасов   незавершенной продукции.

  Таблица 18 − Производственная программа и бюджет переходящих

           запасов незавершённой продукции

Рассчитаем потребность в материалах и представим результаты в ниже представленную таблицу 19.

   Таблица 18 − Расход материалов по видам продукции

Общая потребность в материалах составляет 170 куб. м.

Составим бюджет потребности в материалах. Данные поместим в таблицу 20.

   Таблица 20 − Бюджет потребности в материалах 

Определим прямые материальные затраты на единицу изделия, а также прямые материальные затраты на объем валовой и реализованной продукции по каждому изделию, результаты представим в таблице 21.

  Таблица 21 − Бюджет прямых затрат на материалы

Составим бюджет прямых затрат на оплату труда (таблица 22).

   Таблица 22− Бюджет прямых затрат на оплату труда

Далее, в таблице 23 представим бюджет общепроизводственных расходов.

   Таблица 23 − Бюджет общепроизводственных расходов

На основании предыдущих бюджетов определим  цеховую себестоимость (бюджет представлен в таблице 24).

   Таблица 24 − Бюджет цеховой себестоимости продукции

                                                                                                             В  рублях

  Таблица 25 − Бюджет расходов на сбыт продукции

                                                                                                               В рублях

Представим бюджет административных расходов в следующей таблице.

Таблица 26 − Бюджет административных расходов

На примере такого бюджетирования по отдельному подразделению, предприятию стоит разработать бюджеты по каждому подразделению и оптимизировать общий бюджет предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе представлены основные направления использования контроллинга как инструмента управления будущим развитием предприятия для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Основная задача финансового контроллинга управления предприятием заключает­ся в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е., способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства, а, также, улучшения финансовых результатов.

В общем смысле слова, контроллинг – это система управле­ния учетно-аналитическими специалистами. Это концепция, направленная на ликвидацию узких мест, и ориентированная на будущее в соответствии с поставлен­ными целями и задачами получения определенных результатов.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения, как в настоящем, так и в бу­дущем. Отсюда, назначение контроллинга — предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

В данной работе были решены следующие задачи: 

1)  изучена сущность контроллинга и его роль в системе управления предприятием;

2)  исследованы сущность, задачи и методы финансового контроллинга;

3)  оценена платежеспособность и проанализированы финансовые результаты деятельности предприятия;

4)  обоснована целесообразность планирования  затрат по центрам ответственности;

5)  разработаны рекомендации по внедрению контроллинга на предприятии.

Данные задачи служат для реализация де­ятельности контроллинга, основывающегося на четырех принципах: 

− принцип движения и торможения.

− принцип своевременности.

− принцип стратегического сознания.

− принцип документирования.

Для исследования контроллинга были использованы как общенаучные, так и специфические приёмы исследования. К ним относятся: анализ, синтез, индукция, де­дукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конк­ретизация и т. д.

Основными элементами финансового контроллинга являются: кратко − средне − и долгосрочное планирование, бюджетирование.

По результатам анализа финансового состояния предприятия по данным 2009-2011 гг. сделан вывод о нормальном финансовом состоянии предприятия.

Анализ финансовых результатов показал, что предприятие за анализируемый период получило прибыль, однако, она имеет тенденцию к снижению, снижаются и показатели рентабельности. 

Анализ выполнения планов производства и реализации продукции, снижения затрат по отдельным подразделениям продемонстрировал, что эти планы не выполняются. Это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия падает.

В ходе исследования была представлена оценка целесообразности планирования по центрам ответственности, определены эти центры конкретно для данного предприятия.

Предприятию рекомендовано осуществлять бюджетирование  по отдельным подразделениям и оптимизировать бюджет предприятия в целом на основе бюджетов конкретных подразделений. 

Данные рекомендации позволят предприятию применять финансовый контроллинг как инструмент управления его финансовой деятельности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.  Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. №1 «О классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями и дополнениями от 9 июля 2003 г., 8 августа 2003 г. // Правовая справочная система «Гарант».

2.  Федеральный закон от 25 февраля 1999г. № 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» // Правовая справочная система «Гарант».

3.  Положение по ведению бухгалтерского учёта и бухгалтерской отчётности в Российской федерации, утверждённое приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. 34н.

4.  Положение по бухгалтерскому учёту «Бухгалтерская отчётность организации», утвержденное приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г.№43н (ПБУ 4/99).

5.  Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчётности организации, утвержденные приказом Минфина РФ от 28.06.2000 г. №60н.

6.  Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. №367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // правовая справочная система «Гарант».

7.  Гражданский кодекс Российской Федерации от 21 октября 1994 г. (с изменениями и дополнениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г.) // Профессиональная юридическая система «Кодекс».

8.  Афанасьєв, А.С. Нетесова, А.Б Как управлять запасами / А.С.Афанасьев, А.Б. Нетесова // Финансовый директор. – 2004. – №2.

9.  Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т.Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2005.−526 с.

10.   Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т.Балабанов. − М.: Финансы и статистика, 2006.−255 с.

11.   Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / С.А.Бороненкова. − М.: Финансы и статистика, 2003. – 221 с.

12.   Градов, В.И. Экономическая стратегия фирмы /В.И.Градов. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 356 с.

13.   Грачев, А.В. Моделирование финансовой устойчивости предприяти А.В.Грачев // Финансовый менеджмент. – 2004. −№5.

14.   Грачев, А.В. Управление финансовой устойчивостью предприятия. Роль финансового директора на предприятии / А.В.Грачев // Финансовый менеджмент. – 2004. − №1.

15.   Грачев, А.В. Рост собственного капитала, финансовый рычаг и платежеспособность предприятия / А.В.Грачев // Финансовый менеджмент. – 2004. − №3.

16.   Кислов, Д.В. Малые предприятия /Д.В.Кислов. Вып.3-й с изм. и доп. – М.: Вершина, 2003. – 460 с.

17.   Ковалёв, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В.Ковалев. – М.:Финансы и статистика, 2005. – 559 с.

18.   Ковалёв, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности / В.В.Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2004. –  512 с.

19.   Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Пер. с фран. / Б.Колос – М.: Финансы. ЮНИТИ, 2001. – 576 с.

20.   Комаров, А.В. Стратегия исполнения обязательств предприятия по оплате товаров (работ, услуг) в условиях дефицита денежных ресурсов / А.В.Комаров // Финансовый менеджмент. – 2003. - №2.

21.     Комарова, А.Н. Состояние и динамика внебиржевого рынка производных финансовых инструментов в конце 20 – начале 21 вв. / А.Н.Комаров // Финансовый менеджмент. – 2004. − №1.

22.   Крейнина, М.Н. Бухгалтерский баланс как база для принятия решений по управлению активами и пассивами предприятия / М.Н.Крейнина // Финансовый менеджмент. – 2006. − №12.

23.   Крейнина, М.Н. Управление движением дебиторской и кредиторской задолженности предприятия / М.Н.Крейнина // Финансовый менеджмент. – 2004. − №3.

24.   Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент / М.Н.Крейнина. – М.: «Дело и сервис», 2005.−289с.

25.   Зотов, Б.И. Курдюмов, В.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве. – 2-е изд. перераб. и доп. / Б.И.Зотов, В.И.Курдюмов. – М.: Колос С, 2006. – 432 с.

26.   Макарьева, В.И. Андреева, Л.В. Анализ финансово − хозяйственной деятельности организации / В.И.Макарьева, Л.В.Андреева . – М.: Финансы и статистика, 2004. – 262 с.

27.   Охрана труда: Учебник для студентов вузов / Б.А.Князевский и др. – М.: Высшая школа, 2006. – 196 с.

28.   Протасов, В.П. Молчанов. Экология, здоровье и природопользование в России / под рук. Протасова В.Ф. – М.: Финансы и статистика, 2005. −302 с.

29.   Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности / Г.В.Савицкая – М.: «Новое знание» 2004. – 206 с.

30.   Сорокина, Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: Теория и практика в условиях реформирования российской экономики / Е.М.Сорокина – М.: Финансы и статистика, 2003. – 175 с.

31.   Анализ и диагностика финансово−хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Грищенко О.В. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.−321 с.

32.   Барнгольц, С.Б., Мельник, М.В. Методология экономического анализа хозяйствующего субъекта: учеб. пособие для вузов / С.Б.Барнгольц, М.В.Мельник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 238 с.

33.   Бахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: учебник для вузов по экон. специальностям. – 4-е изд., стер./ М.А.Бахрушина. – М.: Омега −Л, 2005. – 576 с.

34.   Белов, С.В. Ильницкая, А.В. Козьяков А.Ф. Безопасность жизнедеятельности: учебник для вузов − М.: Высшая школа, 2004. – 606 с.

35.   Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп./О.С.Виханский – М.: Экономист, 2005. – 296 с.

36.   Волкогонова, О.Д., Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: ученик / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М.: Инфра-М, 2006. – 256 с.

37.   Грачев, А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: от бухгалтерского учёта к экономическому: учеб.− практ. Пособие / А.В.Грачев. – М.: Финпресс, 2004. – 208 с.

38.   Дедов О.А., Методология финансового контроллинга и практика управления предприятием: учебник для вузов/О.А.Дедов.М.: АльпинаБизнесБукс,2009.− 438 с.

39.   Донцова, Л.А., Никифорова, Н.А. Анализ финансовой отчётности: учеб. пособие. – 2-е изд. / Л.А.Донцова, Н.А.Никифорова. – М.: Дело и сервис, 2004. – 335 с.

40.   Дыбаль С.В., Финансовый анализ в концепции контроллинга:учеб.пособие/С.В.Дыбаль.М.: Бизнес− пресс.2009.−627 с.

41.   Инвестиции: учебник / под ред. Г.П.Подшиваленко. – М.: Кнорус, 2005.−336с.

42.   Инвестиционная деятельность: учебник / под ред.. Г.П.Подшиваленко, Н.В.Киселевой. – М.: Кнорус, 2005. – 336 с.

43.   Ефимова, М.Р. Финансово − экономические расчёты: Пособие для менеджеров: учеб. пособие /М.Р.Ефимова – М.: Инфра−М, 2004. – 185 с.

44.   Ивашеквич В.Б., Практикум по финансовому контроллингу: учеб.− практ.пособие/В.Б.Ивашкевич. М.:ИНФРА− М,2006.−128 с.

45.   Игошин, Н.В. Экономика: учеб. пособие для вузов / Н.В.Игошин. – М.: Юнити, 2004. −528с.

46.   Ковалёв, В.В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами / В.В.Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 156 с.

47.   Корнийчук, Б.В. Экономика: учеб. для вузов / Б.В.Корнийчук. – М.: Экономист, 2004.− 458 с.

48.   Крилов, Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: учеб. пособие для вузов / Э.И.Крилов. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 720 с.

49.   Кукин, П.П. Лапин, В.Л. Подгорных, Е.А. Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств (Охрана труда): учебное пособие для вузов / П.П.Кукин, В.Л.Лапин, Е.А.Подгорных – М.: Высшая школа, 2009.−205 с.

50.   Масленченков, Ю.С. Тронин, Ю.М. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учеб. пособие для вузов / Ю.С.Масленченков, Ю.М.Тронин. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2004. – 844с.

51.   Михайлушкин, А.И. Шимко, П.Д. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И.Михайлушкин, П.Д.Шимко. – Р.-н-Д.: Феникс, 2004. – 347 с.

52.   Михайлов, Л.А. Соломин, В.П. Михайлов, А.Л. Старостенко А.В. Безопасность жизнедеятельности: учебник для вузов / Л.А Михайлов, В.П.Соломин,  А.Л. Михайлов, А.В.Старостенко. −  Спб.: Питер, 2009. – 302 с.

53.   Пожидаева, Т.А. Практикум по анализу финансовой отчётности / Т.А.Пожидаева. – М.:  Финансы и статистика, 2005. – 264 с.

54.   Практикум по финансам предприятия: учеб. пособие / под ред. П.И.Вахрин, − 3-е изд., перераб. и доп. − М.: ИТК Дашков и Ко, 2004. – 208 с.

55.   Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): Производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг: учебник для вузов /В.Ф.Протасов. − М.: Финансы и статистика, 2003. – 536 с.

56.   Пряхин, В.Н. Соловьев, С.С. Безопасность жизнедеятельности человека в условиях мирного и военного времени: учебник для средних специальных учебных заведений – М.: Издательство – Экзамен, 2006. – 381 с.

57.   Семенов, В.М. Набив, Р.А. Асейнов, Р.С. Финансы предприятий: учеб. пособие для вузов по специальности «Финансы и кредит» /В.М.Семенов, Р.А.Набиев, Р.С.Асейнов. − М.: Финансы и статистика, 2005. – 240 с.

58.   Трофимова, С.Н. Чуманов, В.И. Шишимиров, В.А. Безопасность жизнедеятельности. Учебное пособие /С.Н.Трофимова, В.И.Чуманов, В.А.Шишимиров .− Челябинск 2003.

59.   Тюрина, А.В. Финансовый менеджмент: Практикум: учеб. пособие для вузов / А.В.Тюрина. – М.: Юнити, 2004. – 127 с.

60.   Фалько С.Г.,Носов В.М., Финансовй контроллинг: учеб.пособие для вузов/С.Г.Фалько,В.М.Носов.−М.:ИНФРА−М,2009.−587 с.

61.   Филатов, О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практ. Пособие /О.К.Филатов. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.

62.   Финансовый менеджмент: учебник под ред. А.М. Ковалевой. − М.: Инфра–М, 2005. – 284 с.

63.       Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. − М.: Издательство «Перспектива», 2006.– 656 с.

58