Эффект операционного рычага в финансовом менеджменте

1. Сколько необходимо иметь в наличии капитала предприятию?
2. Каким образом мобилизировать эти средства?
3. До какой степени можно доводить финансовый риск, используя эффект финансового рычага?
4. Что дешевле: приобретение или аренда недвижимости?
5. До какой степени можно наращивать силу операционного рычага, маневрируя переменными и постоянными затратами, изменяя тем самым уровень предпринимательского риска, связанного с деятельностью предприятия?
6. Стоит ли продавать продукцию по ценам ниже себестоимости?
7. Производить ли больше того или иного продукта?
8. Как отразится на прибыли изменение объема реализации?

Распределение затрат и валовая  маржа 
 
CVP - анализ служит поиску оптимальных, наиболее выгодных предприятию затрат. Он требует распределения затрат на переменные и постоянные, прямые и непрямые, релевантные и нерелевантные. 
 
Переменные затраты изменяются в целом прямо пропорционально объему производства продукции. Это могут быть затраты на сырье и материалы для основного производства, заработная плата основных производственных рабочих, затраты на сбыт продукции и др. Предприятию выгодно иметь меньше переменных затрат на единицу продукции, поскольку так оно обеспечивает себе, соответственно, и больше прибыли. С изменением объема производства общие переменные затраты уменьшаются (увеличиваются), в то же время на единицу продукции они остаются неизменны. 
 
Постоянные затраты необходимо рассматривать в краткосрочном периоде, так называемом релевантном диапазоне. В этом случае они в целом не изменяются. К постоянным затратам можно отнести арендную плату, амортизационные отчисления, заработную плату управленцев и др. Изменение объема производства не оказывает никакого влияния на размер этих затрат. Однако в перерасчете на единицу продукции эти затраты изменяются обратно пропорционально. 
 
Прямые затраты - это затраты предприятия, связанные непосредственно с процессом производства или реализацией товаров (услуг). Эти затраты могут быть легко отнесены к конкретному виду продукции. Например, сырье, материалы, зарплата основных рабочих, амортизация конкретных станков и другие. 
 
Непрямые затраты не связаны непосредственно с производственным процессом, их нельзя легко соотнести с определенной продукцией. К таким затратам можно отнести зарплату управленцев, торговых агентов, теплоэнергию, электроенергию для вспомогательного производства. 
 
Релевантные затраты - это затраты, которые зависят от принятия управленческих решений. 
 
Нерелевантные затраты не зависят от принятия управленческих решений. Например, у менеджера предприятия есть выбор: производить нужную деталь к механизму или купить ее. Постоянные затраты на производство детали составляют 35 грн., а купить ее можно за 45 грн. Значит, в данном случае цена поставщика - это релевантные затраты, а постоянные затраты на производство - это нерелевантные затраты. 
 
Проблема, связанная с анализом постоянных затрат на производстве, состоит в том, что необходимо распределить их общую величину на всю номенклатуру продукции. Существует несколько способов такого распределения. Например, сумма постоянных затрат относительно фонда времени дает ставку затрат на 1 час. Если для производства товара необходимо 1/2 часа, а ставка 6 грн. за час, то величина постоянных затрат на производство данного изделия равняется 3 грн. 
 
Смешанные затраты включают элементы постоянных и переменных затрат. Например, затраты на оплату электроэнергии, которую используют как для технологических целей, так и для освещения помещений. При анализе необходимо разделять смешанные затраты на постоянные и переменные. 
 
Суммы постоянных и переменных затрат представляют собой общие затраты на весь объем продукции. 
 
Общие затраты на производство продукции, работ или услуг можно представить в виде формулы: 
 
З = П_остЗ + ПЗ х К₀, 
 
где

З - общие затраты на производство продукции; 
П_остЗ - постоянные затраты; 
ПЗ - удельный вес переменных затрат; 
К₀ -количество продукции.

Игнорирование особенностей поведения затрат может  отрицательно повлиять на бизнес. 
 
Таблица 1. Поведение переменных и постоянных затрат при изменении объема производства и неизменных других факторах.

Поведение постоянных и переменных затрат также  можно представить графически.

Рис. 1. Поведение  постоянных и переменных затрат.

Поскольку CVP-анализ требует распределения  затрат на переменные и постоянные, то при аналитических расчетах необходимо отделять одни затраты от других с  помощью промежуточного финансового  результата деятельности предприятия. Эту величину называют маржинальным доходом (или валовой маржей). 
 
Маржинальный доход - это результат реализации продукции (товаров, услуг) после возмещения переменных затрат. 
 
МД = ЧВ - ПЗ, 
 
где

МД - маржинальный доход; 
ЧВ - чистая выручка (без НДС и акцизного сбора); 
ПЗ - переменные затраты.

Маржинальный  доход является важным источником покрытия постоянных затрат и формирования прибыли. Одной из главных целей финансового  менеджмента является максимизация маржинального дохода. 
 
На практике используется множество методов оценки затрат, но наиболее простыми из них являются методы:

• максимума-минимума;
• визуального контроля.

Применение  этих методов рассмотрим на примере. 
 
Пример 1. 
За 6 месяцев 2000 г. предприятие "Супер" произвело пледы и понесло при этом следующие затраты (табл. 2). Необходимо установить, какие затраты целесообразно предусмотреть в июле 2000 г., используя два метода распределения затрат. 
 
Таблица 2.

Первый  метод максимума  -минимума наиболее простой, так как из затрат прошедших исследуемых периодов берутся наиболее высокие и наиболее низкие затраты. Наиболее высокий уровень затрат, исходя из данных, приходится на март: 
1500 = П_остЗ + ПЗ х 30. 
 
Наиболее низкий уровень затрат приходится на февраль: 
800 = П_остЗ + ПЗ х 10. 
 
Чтобы решить систему двух уравнений и найти переменные затраты, отнимем от первого уравнения второе и получим: 
700 = 0 + ПЗ х 20 
ПЗ = 700/20 ПЗ = 35 грн. 
 
Следовательно, сумма постоянных затрат будет определена в сумме 450 грн. 
1500 = П_остЗ + 35 х 30 
1500 = П_остЗ + 1050 
П_остЗ = 450 грн. 
 
Тогда предвиденные затраты в зависимости от объема выпуска будут: 
З = 450 + 35 х К₀. 
 
Второй метод визуального наблюдения позволяет получить разные оценки функции затрат. Он субъективный и, в отличие от предыдущего метода, не ограничивается экстремальными точками. Этот метод имеет недостаток, состоящий в том, что не позволяет определить точность оценки. 
 
Допустим, что предприятие "Супер" в июле планирует увеличить объем выпуска продукции до 35 шт. Используя выше рассмотренные методы, можно подсчитать ожидаемые затраты: метод максимума-минимума - 450 + 35 х 35 = 1675 грн. Метод максимума-минимума предусматривает переменные затраты на каждую дополнительно выпущенную единицу продукции в сумме 35 грн.

Леверидж и его роль в финансовом менеджменте 
 
Идеальные условия для бизнеса - сочетание низких постоянных затрат с высокой валовой маржей. Операционный анализ позволяет установить наиболее выгодное сочетание переменных и постоянных затрат, цены и объема реализации. 
 
Процесс управления активами, направленный на увеличение прибыли, характеризуется в финансовом менеджменте как леверидж (рычаг). Это такой процесс, даже несущественное изменение которого приводит к существенным изменениям результативных показателей. 
 
Существуют три вида левериджа, которые определяются путем перекомпоновки и детализации статей отчета о финансовых результатах (рис. 2.).

Рис. 2. Схема  взаимосвязи доходов и левериджа.

Производственный (операционный) леверидж - это потенциальная возможность влиять на валовую прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска продукции. Действие операционного рычага (левериджа) проявляется в том, что любое изменение выручки от продажи продукции всегда порождает значительное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен разной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов при изменении объема производства. Чем выше уровень постоянных затрат, тем больше сила влияния операционного рычага. Сила влияния операционного рычага информирует об уровне предпринимательского риска. 
 
Сила влияния операционного рычага рассчитывается как отношение маржинального дохода к прибыли и показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки от реализации; определяется по формуле: 
 
С_вор = МД / П, 
 
где

С_вор - сила влияния операционного рычага; 
МД - маржинальный доход; 
П - прибыль.

Пример 2. 
Руководство предприятия "Технология" имеет намерение за счет роста объемов продаж электротоваров увеличить выручку от реализации на 10% (с 50 000 грн. до 55 000 грн.), не выходя при этом за пределы релевантного периода. Общие переменные затраты составляют для начального варианта 36 000 грн. Постоянные затраты равны 4 000 грн. Можно рассчитать сумму прибыли в соответствии с новым объемом выручки от реализации продукции традиционным методом или с помощью операционного рычага. 
 
Традиционный метод: 
 
1. Начальная прибыль равна 10 000 грн. (50 000 - 36 000 - 4 000). 
2. Переменные затраты на запланированный объем продукции возрастут на 10%, то есть будут равны 39 600 грн. (36 000 х 1,1). 
3. Новая прибыль: 55 000 - 39 600 - 4 000 = 11 400 грн. 
 
Метод операционного рычага: 
 
1. Сила влияния операционного рычага: (50 000 - 36 000 / / 10 000) = 1,4. Это означает, что 10% роста выручки должны принести прирост прибыли на 14% (10 х 1,4), то есть 10 000 х 0,14=1 400 грн. 
 
Значит, имеем одинаковые результаты, используя оба метода. 
 
Сила влияния операционного рычага, как известно, зависит от величины постоянных затрат. Для предприятий, перегруженных громоздкими производственными фондами, высокий уровень операционного рычага представляет значительную угрозу: в условиях экономической нестабильности, падения покупательной способности клиентов и достаточно высокой инфляции каждый процент снижения выручки может обернуться катастрофическим падением прибыли и вхождением предприятия в зону убытков. Менеджмент такого предприятия является заблокированным, то есть лишенным вариантов выбора продуктивных решений. Но все-таки существует выход: сегодня консалтинговые центры Украинской Консалтинговой Сети предлагают курс "Антикризисное управление предприятием", овладев которым финансовые менеджеры смогут найти решение относительно выхода предприятия из кризиса. Этот курс был с успехом опробирован в Хмельницком Черновицким Бизнес-центрами и Хмельницким Консалтинговым Центром "Инфо-Лайн". Обучение проходили представители крупных промышленных предприятий Хмельницкого, находящихся сейчас в неблагоприятном финансовом положении. В результате обучения они получили ценные знания и навыки для решения конкретных проблем на своих предприятиях. 
 
Финансовый леверидж - это инструмент, который влияет на прибыль предприятия путем изменения структуры и объемов долгосрочных пассивов. Действие финансового рычага заключается в том, что предприятие, использующее заемные средства, изменяет чистую рентабельность собственных средств и свои дивидендные возможности. Уровень эффекта финансового рычага указывает на финансовый риск, связанный с предприятием. 
 
Поскольку проценты за кредит относятся к постоянным затратам, то рост в структуре финансовых ресурсов предприятия доли заемных средств сопровождается ростом силы операционного рычага и повышением предпринимательского риска. Категория, обобщающая две предыдущие, носит название производственно-финансовый леверидж, для которого характерна взаимосвязь трех показателей: выручки, затрат производственного и финансового характера и чистой прибыли. 
 
Риски, связанные с предприятием, имеют два основных источника:

1. Само влияние операционного рычага, сила которого зависит от удельного веса постоянных затрат в общей их сумме и определяет степень гибкости предприятия, генерирует предпринимательский риск. Это риск, связанный с конкретным бизнесом в рыночной нише.
2. Неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность собственников акций в возвращении вложений в случае ликвидации предприятия с высоким уровнем заемных средств, по сути, само действие финансового рычага генерирует финансовый риск.

Уровень приведенного эффекта = Сила влияния операционного  рычага х Сила влияния финансового рычага. 
 
Пример 3. 
Допустим, что для предприятия "Технология", о котором шла речь в примере 2, сила влияния финансового рычага равна 1,5. Сила влияния операционного рычага, рассчитанного в примере, равна 1,4. Значит, уровень приведенного эффекта составляет 1,5x1,4 = 2,1. Результат вычисления показывает, на сколько процентов изменится чистая прибыль при изменении выручки от реализации продукции на один процент. 
 
Очень важно то, что соединение мощного операционного рычага с мощным финансовым может выявиться разрушительным для предприятия, так как предпринимательский и финансовый риски взаимно множатся, увеличивая отрицательные эффекты. Таким образом, задача по снижению совокупного риска, связанного с предприятием, сводится, главным образом, к выбору одного из трех вариантов:

1. Высокий уровень влияния финансового рычага в соотношении со слабой силой влияния операционного рычага.
2. Низкий уровень влияния финансового рычага в соотношении с сильным операционным рычагом.
3. Умеренные уровни влияния финансового и операционного рычагов.

Анализ  безубыточности 
 
Операционный анализ часто называют анализом безубыточности. Анализ безубыточности производства является мощным инструментом для принятия управленческих решений. Анализируя данные о безубыточности производства, менеджер может ответить на возникающие вопросы при изменении направления действий, а именно: какое влияние на прибыль будет иметь снижение цены реализации, какой необходим объем продаж для покрытия дополнительных постоянных затрат в связи с предусмотренным расширением предприятия, сколько людей необходимо нанять и т. д. Менеджеру в своей работе постоянно необходимо принимать решения о цене реализации, переменных и постоянных затратах, о приобретении и использовании ресурсов. Если он не сможет сделать достоверный прогноз об уровне прибылей и затрат, его решения могут принести только вред компании. 
 
Таким образом, цель анализа безубыточности деятельности -установить, что будет с финансовыми результатами, если определенный уровень производительности или объем производства изменится. 
 
Анализ безубыточности строится на зависимости между изменениями объема производства и изменениями совокупной прибыли от продаж, затрат и чистой прибыли. 
 
Под точкой безубыточности понимается такая точка объема продаж, при которой затраты равны выручке от реализации всей продукции, то есть нет ни прибыли, ни убытка. 
 
Для расчета точки безубыточности можно использовать 3 метода:

• уравнения;
• маржинального дохода;
• графического изображения.

Применение  этих методов рассмотрим на примере. 
 
Пример 4. 
Предприятие "Мир канцелярии" планирует продавать ручки на рынке. Покупает эти ручки предприятие по цене 0,40 грн. за единицу, а планирует продавать по цене 0,80 грн. за каждую. Одновременно за месяц предприятие платит за место на рынке 90 грн. Сколько необходимо ручек продать, чтобы достигнуть критической точки? 
 
Метод уравнения основывается на использовании для расчета формулы: 
 
П = В - ПЗ - П_остЗ, 
 
где

П -прибыль; 
В - выручка; 
ПЗ - переменные затраты; 
П_ост3 - постоянные затраты.

или 
 
П = (Ц х К₀) - (ПЗ х К₀) - П_ост3, 
 
где

Ц - цена за единицу; 
К₀ - количество единиц.

Обозначим через Z количество единиц, которые  необходимо продать, чтобы достигнуть критической точки. 
 
0,8Z - 0,4Z - 90 = 0 
0,4Z = 90 
Z = 90/0,4 = 225 ед. 
 
Метод маржинального дохода. 
 
Маржинальный доход - это выручка, уменьшенная на сумму переменных затрат. Маржинальный доход на единицу равен цене за минусом удельного веса переменных затрат. 
 
М_д = 0,8 - 0,4 = 0,4 грн. 
Т_б = П_остЗ / М_д, 
 
где

Т_б - точка безубыточности; 
М_д - маржинальный доход; 
 
Т_б = 90/0,4 = 225 единиц.

Графический метод:

Рис. 3. Составляющие графического метода.

Рис. 4. График анализа поведения затрат, прибыли  и объема продаж (CVP).

Выручка и  переменные затраты изменяются прямо  пропорционально относительно физического  объема, в то время как постоянные затраты неизменны при любом  объеме в пределах релевантного периода.

Порох рентабельности, запас  финансовой устойчивости 
 
Расчет точки безубыточности связан с расчетом запаса финансовой устойчивости, то есть выясняет, как далеко "убегает" запланированная выручка от точки безубыточности (порога рентабельности). 
 
Запас финансовой устойчивости - это превышение фактической чистой выручки над точкой безубыточности. 
 
ЗФУ = ЧВ - Т_б, 
 
где Т_б - точка безубыточности. 
 
С помощью этого показателя можно спрогнозировать прибыль. 
 
П = ЗФУ х К_мд, 
 
где К_мд - коэффициент маржинального дохода. Он рассчитывается как частное от деления маржинального дохода на чистую выручку. 
 
К_мд = М_д/ЧВ. 
 
Таблица 3. Расчет точки безубыточности, запаса финансовой устойчивости, прибыли и силы влияния операционного рычага.

С увеличением  выручки сила влияния операционного  рычага слабеет, а запас финансовой устойчивости растет, а при уменьшении выручки - обратная картина. 
 
В реальной жизни очень часто возникают ситуации, которые влияют на финансовый результат. Имеется в виду изменение объема производства продукции, товарооборота, затрат и т.д. С этой целью менеджерами используется анализ чувствительности. Инструментом анализа чувствительности является маржа безопасности, то есть величина выручки, которая находится за критической точкой. Ее сумма показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы избежать убытков. 
 
Пример 5. 
Допустим, что фирма "Мир канцелярии", торгующая ручками, приобретет их не по цене 0,40 грн. за единицу, а по 0,60 грн., и продаст по цене 0,80 грн. В этом случае удельный маржинальный доход упадет с 0,40 грн. до 0,20 грн., а точка безубыточности (порог рентабельности) поднимется в 2 раза. 
 
Величина переменных затрат зависит от объема продаж. В случае, когда уменьшается объем продаж, как правило, уменьшаются отпускные цены и увеличиваются коммерческие затраты, в то же время делается попытка повысить производительность труда, заготовить материалы по более низким ценам, усилить контроль за затратами. Постоянные затраты также не находятся в статическом состоянии. Из-за этого менеджер беспрерывно анализирует поведение затрат и периодически определяет критическую точку. Финансовый результат в значительной степени зависит от объема продаж. 
 
Хмельницкий Консалтинговый Центр "Инфо-Лайн", который имеет опыт в проведении анализа безубыточности для фармацевтических предприятий Хмельницького, хочет дать полезный совет менеджерам - будьте осторожны при проведении CVP-анализа! Поскольку не всегда сбываются первоначальные предположения, то при изменении условий возникает и вероятность изменения критической точки и допустимой прибыли.

Управление  ассортиментом продукции 
 
Решая вопрос о том, какому из изготовленных товаров отдать преимущество, а производство какого товара сократить, менеджеру необходимо учесть, что:

• чем больше валовая маржа, то есть чистая выручка предприятия после возмещения переменных затрат, тем больше масса и благоприятнее динамика прибыли;
• производство и продажа товаров всегда связаны с какими-то ограничивающими факторами, зависимыми от характера самого бизнеса и особенностей внешней среды.

Границы возможностей предприятия могут быть очерчены объемом его основных производственных мощностей, возможностями использования  живого труда, источниками сырьевой базы, вместительностью рынка сбыта, степенью напряженности конкурентной борьбы, величиной рекламного бюджета  и т.п. Но наиболее жесткий ограничивающий фактор - время. 
 
Практика бизнеса подтверждает то, что выбор приобретенного товара с помощью критерия "максимальный коэффициент валовой маржи к единице продукции (соотношение маржинального дохода к чистой выручке) - максимальная прибыль" может привести к серьезным просчетам. К сожалению, даже опытные финансовые аналитики нередко ошибаются и получают прямые убытки вместо ожидаемого максимума прибыли. Необходимо объединить два вышеназванных принципа, основывая свой выбор на критерии "максимальная валовая маржа и факторы ограничения (о которых вспоминалось выше) - максимальная прибыль". 
 
Пример 6. 
Предприятие "Рось" изготавливает рубашки и брюки. В прогнозируемом периоде может быть отработано 20 000 человеко-часов. При этом за один человеко-час есть возможность пошить или одну рубашку, или три пары брюк. 
 
Таблица 4.

Менеджеру необходимо решить, какой из товаров  целесообразнее изготавливать предприятию. Ответ сводится к определению  того товара, который за 20 000 человеко-часов  принесет предприятию максимальную валовую маржу, а значит, прибыль. 
 
Рассчитаем величину валовой маржи на 1 человеко-час:

• на рубашки 9 грн. х 1 рубашка = 9 грн.
• на брюки 4 грн. х 3 пары брюк = 12 грн.

Соответственно, за 20 000 человеко-часов:

• рубашки 20 000 х 9 грн. = 180 000 грн. валовой маржи
• брюки 20 000 х 12 грн. = 240 000 грн. валовой маржи.

Таким образом, целесообразнее предприятию "Рось" изготавливать не рубашки с большим коэффициентом валовой маржи на единицу изделия, как это видно из показателей таблицы 4, а брюки - с большей суммой валовой маржи на человеко-час. Менеджер, приняв такое решение, учел наряду с другими и ограничивающий фактор (возможности использования живого труда). 
 
В финансовом менеджменте предприятия также необходимо учитывать основные этапы теории жизненного цикла товара. В ассортиментной политике необходимо учитывать следующие обстоятельства:

1. Разная эластичность спроса определяет разные типы поведения покупателей при изменении цены на товар. Поэтому динамика выручки от реализации также зависит от уровня эластичности спроса.
2. Финансовые цели предприятия на разных этапах жизненного цикла товара разные. На этапе разработки нового товара предприятие заботится о поддержании своей безубыточности в целом. Затраты на разработку перекрываются прибылью от продажи более зрелых товаров. На этапах выведения товара на рынок и роста продаж главная финансовая цель предприятия - это неуклонное увеличение прибыли. При этом необходимо учитывать, что большая прибыль оборачивается большим налогом на прибыль. После перехода порога рентабельности при стремительных темпах наращивания прибыли становится опасной большая сила влияния операционного рычага, много проблем может доставить рост дебиторской задолженности, что может привести к замедлению оборачиваемости средств и возникновению угрозы неплатежеспособности предприятия. На этапе зрелости товара предприятие поддерживает достаточную массу прибыли за счет сокращения затрат (в основном, постоянных), сила влияния операционного рычага, как правило, снижается. На этапе насыщения рынка и падения спроса для поддержания прибыльности необходимо еще более значительное сокращение затрат - главным образом, переменных, однако не следует ослаблять внимание и к поведению постоянных затрат.
3. Определяя ассортиментную политику предприятия, лучше определять набор товаров, доходы от которых имеют разнонаправленную динамику. Тогда капризы спроса меньше будут сказываться на совокупной прибыли.
4. Исключать из ассортимента в первую очередь следует товары, приносящие незначительную прибыль, так как увеличение доли этой продукции даст превышение прироста затрат над приростом дохода.

Бюджет  предприятия 
 
Несмотря на сложные экономические условия, в которых находятся предприятия сегодня (нехватка оборотных средств, налоговый пресс, неуверенность в завтрашнем дне и другие факторы), все же каждое предприятие должно иметь стратегический финансовый план, бюджет на определенный период: месяц, квартал, год и более, для чего на предприятии следует внедрить систему бюджетирования. 
 
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. 
 
Цели бюджетирования состоят в следующем:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;
• заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;
• обоснование затрат предприятия;
• образование базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности. 
 
Центр ответственности - это сфера деятельности, в пределах которой установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он обязан контролировать. 
 
Учет ответственности - система учета, обеспечивающая контроль и оценку деятельности каждого центра ответственности. Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

• определение центров ответственности;
• составление бюджета для каждого центра ответственности;
• регулярное составление отчетности об исполнении;
• анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности: центр  затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них; центр прибыли, руководитель которого несет ответственность  не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты; центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также  инвестиции. 
 
Для правильного определения ответственности следует правильно распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контролированию и не подлежат. Для этого применяются нормативные затраты (нормативы), которые устанавливаются для определенных условий деятельности и являются целевым уровнем затрат и основой для их сравнения. В учете под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Разница между бюджетами и нормативами состоит в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты на общий объем, а в конечном итоге составляются на основе нормативных затрат. Учет ответственности на основе нормативных затрат показан на рисунке:

Рис. 5. Учет ответственности на основе нормативных  затрат.

Существует  пять основных типов нормативов:

• "Базовые" стандарты - не корректируются после их определения, если не происходит существенных изменений в технических характеристиках продукции или процессе производства;
• "Текущие" стандарты - определяют величину затрат средств для данного периода времени. Предусматривают постоянную корректировку на основе изменения технических условий, цен и тарифов;
• "Идеальные" стандарты - включают в себя нормативы только тех элементов затрат и на том уровне, которые принимаются и возникают в оптимальных условиях производства при наиболее благоприятных ценах;
• "Мотивирующие" стандарты - их можно выдерживать, если прилагать разумные усилия в нормальных производственных условиях. Такие нормативы должны давать возможность "напрягаться".
• "Реальные" стандарты - определяют нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функционирования производства.

Процесс подготовки основного бюджета предприятия  можно разделить на две части: составление операционного бюджета  и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества  функциональных бюджетов, дающих возможность  отслеживать состояние дел во всех подразделениях. Основные из функциональных бюджетов следующие:

• Бюджет продаж.

Содержит  информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Центром ответственности является отдел маркетинга. Факторы, влияющие на прогнозирование этого бюджета, следующие: объем продаж прошедших периодов, производственные мощности, зависимость от общеэкономических показателей, относительная прибыльность рынка, рекламная кампания, ценовая политика, конкуренция, сезонные колебания и т.д.

• Бюджет производства.

Это производственная программа, определяющая запланированную  номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Для прогнозирования этого бюджета  используется формула: 
 
Объем производства = Объем продаж + необходимый запас готовой продукции на конец периода - запас готовой продукции на начало периода.

• Бюджет затрат на оплату труда.

Плановый  документ, в котором определяются затраты на оплату труда, необходимые  для производства товаров или  услуг за бюджетный период. Он подготавливается исходя из бюджета производства, данных относительно производительности труда  и ставок оплаты труда основного  производственного персонала.

• Бюджет производственных накладных затрат.

Определяет  накладные затраты, связанные с  производством продукции или  услуг в бюджетном периоде. В  нем прогнозируется объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы  и затрат на оплату труда.

• Бюджет затрат на реализацию и управление.

Документ, в  котором приводятся затраты, связанные  со сбытом продукции в бюджетном  периоде. Он прогнозирует ожидаемые  затраты на управление и обслуживание предприятия в целом.

• Бюджетный отчет о прибыли.

Это форма  финансовой отчетности, которая составляется до начала планового периода и  отражает результат планируемой  деятельности. Он составляется для  того, чтобы учесть выплаты налога на прибыль в денежном потоке.

• Бюджет денежных средств.

Плановый  документ, отражающий будущие платежи  и поступления денег. Этот бюджет сводит все отрицательные и положительные  денежные потоки и обязательно учитывает  использование заемных финансовых средств при условии отрицательно -го денежного потока.

• Бюджетный баланс.

Это форма  финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии  предприятия на конец прогнозного  периода. Бюджетный баланс может  раскрыть финансовые проблемы, решением которых руководство не планировало  заниматься. Бюджетний баланс также является инструментом контроля всех других бюджетов и позволяет делать расчеты разных финансовых показателей.

Это только некоторые из основных бюджетов, составляемых на предприятии. 
 
Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:

• установление общих целей развития предприятия;
• прогнозирование обоснованных объемов продаж;
• конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.
• подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;
• анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;
• подготовка основного бюджета.

Проверкой стратегических и финансовых планов занимается, как правило, бюджетный  комитет предприятия, состоящий  из менеджеров. Кроме тщательной проверки планов, комитет дает рекомендации, устраняет расхождения и вносит корректировки в деятельность компании. 
 
На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение бюджетирования позволит предприятию сэкономить финансовые ресурсы, сократить непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.