Финансовое планирование, его методы в условиях рынка

По  охватываемому периоду времени работки финансовых планов различают

• долгосрочное,
• среднесрочное
• краткосрочное финансовое планирование.

Они отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.

     Долгосрочное  финансовое планирование обычно охватывает длительные периоды – от 10 до 25 лет.

     Среднесрочное финансовое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитывает на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.

     Краткосрочное финансовое планирование – это обычно годичные планы, реже - двухгодичные. Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные и среднесрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.

По  масштабности поставленной цели различается

• стратегическое,
• тактическое
• оперативное финансовое планирование.

     Стратегическое  планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период. Исходя из реальных возможностей развития стратегическое планирование – это, прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия.

     Тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

     Оперативное планирование – процесс разработки финансовых показателей, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственные, так и привлеченные). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью – обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

В зависимости от использования  информации о прошлом, настоящем или  желательном финансовом состоянии предприятия  в будущем различают

• реактивное,
• инактивное,
• преактивное,
• интерактивное направления планирования.

     Реактивное планирование направлено в прошлое. Это направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом.

     Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед. В инактивном планировании большую часть времени занимают собрание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

     Преактивное планирование означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. Преактивное планирование направлено на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

     Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизацией творческих способностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

     Поскольку большинство руководителей предприятий  в реальной жизни люди безусловно практические и придерживаются философии  удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемым в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать интерактивному планированию.

     Финансовое  планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения  развития предприятия. Сущность финансового  планирования – это разработка финансовых планов, а назначение – грамотное управление финансами через их разработку и выполнение. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

    В современной литературе рассматриваются  три модели финансового планирования:

    1. разработка финансового раздела  бизнес-плана;

    2. бюджетирование;

    3. составление прогнозных финансовых  документов.

     Для конструирования перечисленных  моделей финансового планирования применяются методы, различные сочетания которых могут использоваться в нескольких моделях.

     Методы, используемые в моделях финансового  планирования

       «+» - метод (прием) используется;

    «-» - метод (прием) не используется.

Метод прогноза объемов  реализации. В экономической литературе можно встретить второе название метода – «Метод прогноза продаж». Этим методом обычно начинается прогнозирования будущих продаж, так как правильно определенный прогноз продаж служит основой для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Период прогноза продаж увязывается с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

    Прогнозы  продаж могут быть выражены как в  денежных, так и в натуральных (физических) единицах. Величина будущих  продаж может определяться с помощью  оценки будущих продаж как торговыми  работниками, так и потенциальными потребителями, а также с помощью анализа временных рядов, цикличности, сезонности, применения эконометрических моделей, связывающих размеры продаж с макроэкономическими переменными (например, ростом ВВП, колебанием учетной ставки) и отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции).

Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название – «Метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых важных при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель составления такого баланса – оценка синхронности поступления и расходования денежных средств. Для обеспечения достаточности и на отдельном временном отрезке денежных поступлений. Нехватка денежных средств конкретный момент вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятельности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафов и пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в самом периоде и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частности сведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.

Метод бюджета наличности. Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детально рассматриваются потоки наличности (входящие – доходы и исходящие – расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности:

• закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;
• оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
• затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж;
• прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) – около 20% годовых продаж;
• раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течении года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);
• выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.   

Метод бюджета дополнительных вложений капитала. В этом бюджете уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.

Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов). Таблица доходов и затрат (расходов) по своей форме и содержанию аналогична учету о прибылях и убытках предприятия (форма №2). При составлении таблицы особое внимание уделяется полноте отражения вероятных источников получения прибыли и прогнозируемой величины затрат, относимых на себестоимость продукции, а также ожидаемой величины налоговых платежей.

Метод определения потребности  во внешнем финансировании применяется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала предприятия оказывается  недостаточно для увеличения объема продаж.

Метод регрессивного анализа. В ряде случаев для определения потребности в капитале применяется регрессивный анализ – анализ зависимости определения величины от другой величины или от нескольких других величин. Регрессионный анализ связывает продажи и потребность в капитале, исследуя эту зависимость диалектически, он дает более точные и конкретные прогнозы, чем расчет предыдущим методом. Регрессионный анализ рассматривает потребность в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечаются соотношения объема продаж и потребность в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия. Точки соединяются линией, линия может быть прямой (линия регрессии) или кривой (нелинейная регрессия). Получаемый график определяет тенденцию соотношения продаж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого конкретного прогноза продаж можно определить соответствующие потребности в капитале. Построение линейной регрессии легче, однако она дает менее достоверные результаты.