Бюджетный процесс и финансовое планирование

 

     Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

     Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении  предварительного проекта бюджета  на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и  кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал  коммерческой организации на основе анализа рациональности использования  активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета  корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

     На  этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала  планово-экономических служб и  структурных подразделений, которым  утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

     Второй  этап (стадия утверждения) сводится к  составлению окончательного проекта  бюджета и включения его в  структуру научно обоснованного  бизнес-плана предприятия.

     На  малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

     На  средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

       - правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

       - президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

       - совет директоров организации;

     - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

     Утвержденный  бюджет рассматривается как руководство  к действию.

     Третий  этап — анализ исполнения бюджета  по итогам истекшего года. На этом этапе  делается анализ финансового состояния  предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику  и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система  бюджетирования была эффективной, необходим  ряд обязательных условий, без которых  эта система попросту не сможет работать.

     Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту  методологию на практике.

     Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение, нужна соответствующая  количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные  операции. Следовательно, на предприятии  должна существовать система управленческого  учета, регистрирующая факты хозяйственной  деятельности, необходимые для обеспечения  процесса составления, контроля и анализа  сводного бюджета. Система управленческого  учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

     В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве»  — он всегда реализуется через  соответствующую организационную  структуру и систему управления, существующие на предприятии. 

     Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб  аппарата управления, в чьи обязанности  входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и  которые ответственны за его исполнение.

     Система управления бюджетированием — это  регламент взаимодействия служб  аппарата управления и структурных  подразделений, закрепляющий в соответствующих  внутренних нормативных актах и  инструкциях обязанности каждого  подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие  сроки из аппарата управления, из структурных  подразделений должна поступать  учетная информация, необходимая  для его обеспечения.

     С другой стороны, структурные подразделения  должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и  коррективы, вносимые в него в течение  бюджетного периода. Следовательно, важнейшей  составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот  — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах  и инструкциях информационных потоков  подразделений предприятия в  процессе разработки, контроля и анализа  исполнения сводного бюджета.

     В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа  исполнения бюджета предполагает регистрацию  и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать  вручную. В бюджетном процессе уровень  оперативности и качества учетно-аналитической  работы существенно повышается, а  количество ошибок сокращается при  использовании программно-технических  средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

     В бюджетном процессе можно выделить:

     1) аналитический блок, который включает:

- методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

- методики по отдельным подбюджетам;

     2) учебный блок, который включает:

- бухгалтерский учет;

- оперативный учет;

- сбор информации о состоянии рынка;

     3) организационный блок, который включает:

- функции подразделений;

- регламент взаимодействия;

- систему взаимодействия;

     4) программно-технический блок, который  включает:

- технические средства;

- программное обеспечение. 

     Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой  и составляют инфраструктуру системы  бюджетирования на предприятии.

     Так, например, внутренний документооборот  находится на стыке учетного и  организационного блоков, так как, с  одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого  учета, с другой же — он жестко закреплен  внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а  это уже является частью системы  управления. 
 
 

     Заключение. 

     Важным  фактором, определяющим эффективность  реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий  и бюджетов, затрагивающих несколько  уровней управления. Основным элементом  в данном случае является иерархия целей.

     Цели  нижнего уровня управления должны соответствовать  целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может  быть выстроена эффективная стратегия  развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между  собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между  показателями должна строиться в  соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

     Что касается мероприятий, то здесь иерархическая  связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает  ряд подразделений, в которых  разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним  уровнем управления через бюджеты. 

     Список  литературы. 

     1. Анализ финансово-экономической  деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред.  проф. Н.П.Любушина М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. 471 с.

     2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория  экономического анализа. Третье  издание. Москва,"Финансы и  статистика", 2008.

     3. Балабанов И.Т. Основы финансового  менеджмента. Как управлять капиталом?  М.: Финансы и статистика. 2008. 348 с.

     4. Большаков С.В. Проблемы укрепления  финансов предприятий //Финансы. 2007. 2.

     5. Боумен К. Основы стратегического  менеджмента. Москва, "Банки и  биржи", Издательское объединение  "ЮНИТИ", 2009.

     6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый  менеджмент. Полный курс, т 1, 2. Институт "Открытое ОБЩЕСТВО", Санкт  - Петербург, 2009.

     7. Брэйли Р., Майерс С. Принципы  корпоративных финансов. Москва, "ОЛИМП  - БИЗНЕС", 2007.

     8. Ван Хорн Дж. К. Основы управления  финансами. Москва, "Финансы и  статистика", 2009.

     9. Вандер Вил Р., Палий В. Управленческий  учет. ИНФРА - М, Москва, 2008.

     10. Дробоздина Л.А., Ю.Н.Константинова,  Л.П.Окунева и др. Общая теория  финансов. Учебник //под ред. Л.А.Дробозиной. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2009. 256 с.

     11. Ефимова О.В. Как анализировать  финансовое положение предприятия  ? (практическое пособие). Москва, Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2009.

     12. Закарян И. Составление бюджета  и бюджетный контроль на предприятии//Консультант  директора. 2008. 21. с. 1829.

     13. Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия//Финансовый  менеджмент. - 2008. - С.8-17.

     14. Ковалёв А.И. Анализ финансового  состояния предприятия изд. 5-е,  перераб. и доп. М., 2007. 392 с.

     15. Ковалёв В.В. Управление финансами:  Учеб. Пособие. М.: ФБК-ПРЕСС. 2009 160 с.