Бюджетирование как метод снижения экономических рисков предприятий

1        Бюджетирование как метод снижения экономических рисков      предприятий

Экономические процессы предприятия подвержены циклическому развитию. В основе циклического развития экономических систем лежат инновационные процессы, происходящие под влиянием развития научно-технического прогресса. Однако кризисные ситуации на предприятии возникают не только в период глобальных кризисов, а всякий раз, когда руководство предприятия неадекватно реагирует на негативные изменения внешней среды: институциональные, рынки сбыта, ценообразование и финансовую сферу, особенно когда они затрагивают его коренные жизненно важные сферы деятельности.

Это обстоятельство требует совершенствование использования современных методов диалектики для упреждения кризисных ситуаций на предприятии, включая выбор системы показателей; поведение в режиме времени мониторинга по их критериям: постоянной диагностики полученных результатов, которые позволяют оценить масштабы угрозы для предприятия и своевременно их упредить или нейтрализовать.

Практика показывает, что деятельность предприятия связана с многочисленными рисками в различных сферах его деятельности. Увязка их с причинами позволяет оценить их значимость и оперативно принять решения по их предупреждению или выработку мер по ликвидации последствий. Поскольку риски в большинстве случаев связаны с потерями для предприятия, для их предотвращения используются различные методы.

В рыночных условиях реального снижения экономических рисков предприятий и нейтрализации кризисных явлений в экономике можно добиться, если широко использовать бюджетирование [1].

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. В основе концепции стратегически - ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три правила бюджетирования:

- как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор». Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

- регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.

- третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это, прежде всего, автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы. Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов; 

- бюджет движения денежных средств; 

- прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов [3].

С помощью системы бюджетирования можно достичь важных для управления предприятием результатов:

1. Генеральный Директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления);

2. Решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно;

3. Решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.

Как эффективно внедрить бюджетное управление. Рекомендации, опыт.

1. На эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:

               регламентации самого бюджетирования;

               анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений);

               текущего контроля исполнения бюджетов;

               деятельности бюджетных комитетов (принятие плановых бюджетов и подведение итогов по факту их исполнения).

Все важные данные, относящиеся к одной теме, можно уместить в указанный или меньший формат. Если данных больше, значит, среди них есть несущественные, либо их надо разделить, сгруппировав по более узким темам. Такой подход заставит службы готовить материал более структурировано, и благодаря этому будет легче воспринимать документы. То же касается и диаграмм. Одна диаграмма не должна содержать данные обо всем подряд — от выручки до количества швабр в хозяйственном отделе. Такая диаграмма не облегчает, а затрудняет понимание материала. Сотрудники, ответственные за подготовку заседания бюджетного комитета, должны заблаговременно рассылать подробную повестку и материалы всем участникам, чтобы те могли подготовиться к мероприятию, а не читать материалы в процессе самого заседания. Как правило, достаточный срок для рассылки повестки — за пять рабочих дней до заседания, материалов — за два дня.

Такие руководители, как правило, считают более удобным обсуждать показатели своего подразделения с Генеральным Директором в рабочем порядке, передав финансовой службе, по сути, отписку. Этот подход опасен тем, что, во-первых, лишает смысла заседания бюджетных комитетов, во-вторых, заставляет Генерального Директора тратить время впустую. Важно помнить, что финансовая служба может лишь проконтролировать правильность подготовки материалов, указать авторам материалов на ошибки, если они имеются, объяснить, как их исправить. Но ответственность за обнаруженные и не исправленные по ее указанию ошибки должен нести владелец бюджета. Это, казалось бы, очевидное правило на практике применяется на удивление редко [2].

2. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Ошибки в бюджетных материалах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу. Подчиненным нужно уделить внимание на невозможность бесконечного совершенствования прогноза. Полезным может стать правило: руководители подразделений могут заявить обо всех изменениях в прогнозах, которые обнаружились после подачи материалов, при подведении итогов за определенный период, либо отразить их в скорректированном бюджете будущих периодов.

3. Обсуждение только важных показателей. Решение всех мелких вопросов нужно делегировать владельцам бюджетов. Известное правило Парето, согласно которому успех процесса определяется минимумом правильно выбранных (самых важных) действий, справедливо и для процесса согласования показателей. Должны быть установлены пределы (бюджетные статьи, от которых результаты работы предприятия существенно не зависят) и передайте владельцам бюджетов право в этих рамках определять значение статей. Критерии значимости статей бюджета в каждой компании устанавливают самостоятельно, однако внутри одной организации они должны иметь системный характер.

4. Если речь идет о крупном бизнесе, совещания бюджетного комитета, скорее всего, будут длительными. Возможно, целесообразно предусмотреть заседания по тематическим секциям, что позволит не отвлекать, например, директора по маркетингу на обсуждение проблем падения производительности труда в ремонтном цехе.

8