На  основе отчета проводится анализ работы Управления за предыдущий год, составляется план на будущий и проводится анализ эффективности деятельности сотрудников.

      Для оценки эффективности существующей системы контроля проанализируем ее на основе требований к эффективному контролю.

      Стратегическая  направленность. У Управления муниципальных закупок одной из ведущий целей является экономия бюджетных средств. Для этого при заключении контрактов для муниципальных нужд проводятся конкурсные процедуры, по итогам которых определяется поставщик продукции (товаров, услуг, работ), установивший наиболее низкую ценовую котировку на нее.

      Ориентация  на результаты. Каждая фаза контроля должна выполнять определенные задачи, направленные на достижение целей организации. Другими словами, Администрация заинтересована в том, чтобы расходовать бюджетные средства экономично, то есть контроль направлен на достижение определенных результатов.

      Своевременность и простота. Контроль непрерывен по своей сути. Он осуществляется постоянно (одновременно несколькими службами). Участие в контроле нескольких подразделений (в том числе и непосредственных заказчиков) упрощает работу самого Управления.

7. Принятие  решений

      При принятии решений начальник Управления муниципальных закупок руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством РФ и Воронежской области, указами Президента РФ, Постановлениями Правительства РФ и Воронежской области, Уставом города Воронежа, Постановлениями Воронежской городской Думы и администрации города Воронежа, Распоряжениями главы города Воронежа, Положением об управлении муниципальных закупок, Должностной инструкцией, а также правилами делового этикета, правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

      В Управлении муниципальных закупок  города Воронежа нет особых проблем  с новизной. Управление осуществляет свою деятельность в соответствии с постановлением Воронежской Городской Думы № 142-1 «Об организации закупок товаров, выполнении работ и оказании услуг» от 17.07.2003г., а похожие организации в других субъектах РФ (Пермь, Тверь, Пенза, Тольятти, Ростов-на-Дону) осуществляют свою деятельность на основе нормативных документов принятых в 1998 году или временных положениях 2002 года. Но есть проблемы связанные с тем, что муниципальный  заказчик не имеет возможности составить подробные технические спецификации товаров или  работ,  определить характеристики  услуг  в  целях  наиболее  полного  удовлетворения потребности в закупках. По этой причине ему необходимо:

• привлечь заявки,   предложения   или   оферты;
• провести  переговоры  с  поставщиками  в  силу особенностей             технических характеристик товаров.

      В Управлении используется и коллективный метод принятия решений. Каждую пятницу  проводится совещание по рабочим  вопросам, на котором присутствуют представители всех отделов. На совещании  выступает докладчик, который освещает проблемы и предлагает пути их решения. Если необходимо начальник отдела или управления советуется со специалистом для принятия верного решения.

8. Коммуникации

           В Управлении, как и в каждой организации, присутствуют коммуникативные барьеры, которые могут являться препятствиями на пути деятельности организации. В Управлении муниципальным заказом сущствуют следующие коммуникативные барьеры:

• Разное социальное положение может препятствовать комфортному общению между партнерами, особенно если один из них привык испытывать трепет перед начальством. Избавиться от этого помогает следующая установка перед разговором: «Начальник такой же человек, как и я. Ему присущи все человеческие слабости. Можно представить, как его ругает жена или не слушает дочь. Есть много начальников и повыше его. У меня нет причин волноваться. Я буду говорить спокойно и просто, рассчитывая на понимание. Я уважаю свое дело, себя и он это почувствует».
• Барьер отрицательных эмоций возникает в общении с расстроенным человеком. Если партнер, который обычно с вами вежлив, встречает вас нелюбезно, разговаривает не поднимая глаз, не спешите принимать это на свой счет и искать причину в изменении его отношения к вам: быть может он не в состоянии справиться с плохим настроением из-за хода собственных дел, семейных неурядиц или его вывел из себя предыдущий посетитель. Поэтому иной раз бывает лучше перенести разговор на другое время. Если это невозможно, следует потрудиться в начале разговора, чтобы помочь партнеру улучшить эмоциональное состояние.
• Состояние здоровья человека, физическое или духовное, также влияет на то, как он общается, и у людей, страдающих различными неврозами, переживающих личные потрясения или депрессию, может служить препятствием к продуктивному общению. Наблюдательным людям не составляет особого труда по внешним признакам догадаться о том, что происходит с человеком, выбрать соответствующий тон, слова, а быть может, и сократить время общения, чтобы не утомлять собеседника, которому нездоровится. Нередко люди в таком состоянии, а также по особым личным причинам стараются избегать контактов вообще.
• Барьер установки (взаимодействие организации с внешней средой) - ваш деловой партнер может обладать негативной установкой по отношению к организации, представителем которой вы являетесь. Если вам пришлось столкнуться с барьером установки, лучше не переубеждать партнера или сотрудников, что вы не такой, как другие. Спокойно отнеситесь к неприязни как к проявлению человеческого невежества, отсутствия культуры, простой неосведомленности. Тогда несправедливое отношение не будет вас задевать, а вскоре оно и вовсе исчезнет, так как ваши дела и поступки заставят партнера изменить свое мнение.
• Плохая техника речи - невнятная речь, скороговорка, очень тихий или пронзительный голос способны вывести из себя кого угодно. Но если вы заинтересованы в контакте именно с этим партнером, придется приспосабливаться к его манере говорить, да еще и не показывать вида, что вы чем-то недовольны.

9. Автоматизированная  система обработки  экономической информации

      Автоматизированная  система обработки экономической информации была создана одновременно с образованием Управления муниципальных закупок в 2001 году. Система анализирует получаемую экономическую и статистическую информацию, обеспечивает связь между структурными подразделениями Администрации, служит для реализации функций делопроизводства.

     Для работы используются современные компьютеры на базе процессора Intel  Pentium III, c оперативной памятью не менее 128 Mb, а так же видеоплаты с памятью 16-32 Mb. Все компьютеры Управления муниципальных закупок связаны между собой локальной сетью. Также имеется доступ по локальной сети с некоторыми структурными подразделениями Администрации. Локальная сеть объединяет около 80 компьютеров. Компьютеры Управления имеют доступ к Интернету.

     Программное обеспечение. На компьютерах установлено следующее программное обеспечение: операционные системы WindowsXP, Windows9x; архиватор WinRAR; Microsoft Office. Для обеспечения нормальной работы имеется программа-база данных нормативных документ «Консультант». Управление муниципальных закупок для ведения Единого реестра договоров использует программный продукт «Единый Реестр договоров». Антивирусные программы на компьютерах отсутствуют.

     Все программные продукты лицензионные.

      Заключение

      В ходе прохождения практики в Управлении муниципальных закупок Администрации  города Воронежа были выявлены следующие аспекты деятельности организации.

      Управление  является структурным подразделением Администрации города Воронежа и  выполняет задачи Единого муниципального заказчика. Работа Управления соответсвует множеству положений, постановлений и прочим нормативным документам. Это дает предположение, что работа подразделения эффективна. Сущестующая система планирования, контроля и организации действительно эффективна и проста. В этом несомненная заслуга других подразделений Администрации, которые разрабатывали соответсвующие законы по организации подразделения. Однако такая функция менеджмента как мотивация требует дополнительных доработок. Персонал Управления успешно выполняет свои задачи, но там, где требуется творческий подход к решению проблемы, работа «заходит в тупик». Выбранный руководством демократический стиль руководства не только не помогает развить творческие способности, а, наоборот, сводит процесс творчества на очень низкий уровень. По-моему мнению, в подразделении необходимо пересмотреть подход к руководству. Руководитель должен не только советоваться и делегировать свои полномочия, но и отдавать конкретные указания своим подчиненным. Баланс авторитарного и демократических стилей руководства позволит выявить скрытые возможности сотрудников, которые могут пригодиться в работе Управления.