Управление финансами

  Отметим, что организационные системы  предрасположены к сокращению или  распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней  среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система  характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что  приток ресурсов извне превышает  их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

  С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке  решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего  уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В  результате увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа - руководители высшего уровня - обладает первичными полномочиями и  несет ответственность за определение  характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется  руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке  решений.

  Открытые  системы добиваются согласования двух, часто конфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые  могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы  к различным изменениям позволяют  адаптироваться к динамике внутреннего  и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение  стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта  оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается  на изменении системы посредством  планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и  т.п. И то, и другое необходимо в  интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению  условий, долго просуществовать  не смогут. То же самое можно сказать  о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т.е. неэффективных, организациях.

  Организационная система может достичь своих  целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные  формы и способы решения возникающих  проблем, а не искать какой-либо один "оптимальный" выход, приводящий к быстрым результатам.

  Организация может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и  той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятельности (предприятия, имеющие тождественные  цели и выпускающие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подразделений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций. Структура является одной из важнейших, но не единственной, характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры. Рассмотрение сущности выделяемых различными авторами факторов и их объединение в систему - тема следующего вопроса. Здесь же необходимо остановиться на принципах выделения и группировки факторов, чтобы понять их различия.

  Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение  их через те или иные стороны общих  характеристик, параметров - это наличие  общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней  среды, разделение труда, образование  подразделений, необходимость и  наличие управляющего органа. В этом смысле данные факторы можно сгруппировать  следующим образом (табл.2.3).

  Таблица 2.3

  Группировка факторов внутренней среды организации

  Анализ  табл.2.3 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что  организация и создается для  преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность  факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к  одной группе. Показанная в табл.2.3 группировка факторов внутренней среды  основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации  как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями  специфические черты. 

  Помимо  этого, рассматривая организацию как  преобразующую систему, можно разделить  все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

  Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к  выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она  достаточно важна в теоретическом  и практическом смысле.

  Существуют  различные подходы к выделению  параметров внутренней среды организаций. По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

  Цели - конкретные конечные состояния или  желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе.

  У организации могут быть разнообразные  цели. Например, чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций  должны сформулировать цели в таких  областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания уделяют социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют собственные конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

  Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно  идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно  воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее  измерение.

  Цели  подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые  и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т.е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

  Структура организации - это логическая взаимосвязь  и взаимозависимость уровней  управления и подразделений, построенная  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей  организации. Характерной чертой организации  является разделение труда. Структура  организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда  в ней. Как конкретно осуществить  разделение труда в организации? Этот вопрос относится к самым  существенным управленческим вопросам. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает  иерархию управленческих уровней в  организации.

  Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных  одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в  организации, и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьируется  в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует Ее приемлемые значения колеблются от 2-3 до 50 и более.

  Как важнейшая организационная характеристика, структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся  в системе между ее элементами.

  Итак, структура - это организационная  характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени его определяет.

6.Понятие и принципы организации системы бюджетирования.

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета - денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО - центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы - доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы - средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

• дотация - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
• субвенции - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
• субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета - денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета - превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов - регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета - превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация - систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих  принципах:

• единства бюджетной системы;
• разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
• самостоятельности бюджетов;
• полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
• сбалансированности бюджета;
• бездефитцитности бюджета;
• эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
• общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

7.Заключение.

  Организация - процесс создания, развития, совершенствования (эволюции) систем материального мира, способа их стабильного функционирования в течение относительно длительного  периода времени.