Тауарларды өңдіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру

Тауарларды өңдіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру 
Кез келген кәсіпорын экономикалық өнімдерді: тауарды немесе қызметтерді өндіру үшін ұйымдастырылады. Бұл үшін эндіріс факторлары: жүмыс күші, материалдық-техникалық ресурстар, жер ресурстары, акпарат және ақшалай каржылар пайдаланылады. 
Өндіріс ресурстарын үтымды пайдалану мен оның тиімді жүмыс істеуі өндірісті басқаруды ұйымдастыруға тәуелді. Менеджмент ахуалы өндірістің технологиялық деңгейіне де, кадрлардың сапасына да өсер етеді. 
Кәсіпорындарды басқарудың негізгі мақсаты — өндірісті клмтамасыз ету жене тауарлар мен қызметтерді өткізу, кәсіпорынның негізгі іс-әрекетін тиімді түрде жүзеге асыру. 
Жұмыс істеп тұру үшін кәсіпорын өндіріс құралдарын пайдалануға жөне шығарылған өнімді өткізуге тиіс, яғни жабдықтау мен өнім өткізуді де басқаруы қажет. 
Басқарудың негізгі қызметтері мыналар: 
кәсіпорынның даму болашағын болжай білу жөне алдағы максатты дұрыс- таңдай білу;  
ресурстарды ескеріп, тауардар мен қызметтер өндіруді- үнымдастыру; 
кадрларды дүрыс іріктеу мен орналастыру;- 
қызметтерге- бшіік жүргізу және эрекеттерді үйлестіру, 
кәсіпорын жоспарларының- орындалуын бақылау. Басқару шешімдерін қабылдау фирманы басқару ұстануларына тәуелді. Көбірек таралған басқару стилдері мен ұстанымдары мыналар болып табылады: 
Бақылау негізінде басқару;- 
Жаңғарту (экстраполяция)- негізінде басқару; 
Мүлде жаңа стратегаялар әзірлеу негізінде басқару;- 
- Жедел шешімдер қабылдау негізінде баскару. Бақылау негізінде басқару тиянақты даму болашағы бар 
кәсіпорындарда пайдаланылады, бұл ретте негізінен фирманың және оның бөлімшелерінің іс-ерекетін қаржы жөнінен бакылау кабылданылады. Жаңғырту (экстраполяция) негізінде баскару көсіпорынның бұрынғы даму беталысын {тенденциясын) болашақта сақтау көзделген кезде пайдаланылады. Осы мақсатта ағымдағы бюджеттерді кұрастыру, мақсатты түрде басқару және қол жеткен жетістіктер кезінде ұзақ мерзімдік жоспарлау қолданылады. 
Мүлде жаңа стратегиялар әзірлеу кезінде басқару дамудың жаңа беталыстары және кәсіпорын стратегияларын өзгерту қажеттілігі пайда болган кезде қолданылады. 
Жаңа стратегия өріден ойластырып (стратегиялык) дамудың: қаржы, өткізуді басқару, өндірістік, инвестициялық үлгілері (моделдері) негізінде әзірленеді. 
Жедел шешімдер кабылдау негізінде басқару ойда болмаған, тосын жағдайлар мен даму беталыстары пайда болған кезде кабылданылады. 
Фирманы тиімді басқарудың негізгі компоненттері мыналар болып табылады: 
басқару құрылымы мен билік- құрылымы; 
басқарушылар мен қызметшілердің (персоналдың) біліктілігі;- 
- фирманың өз ішіндегі қарым-катынастар мәдениеті; 
басқарушылардың- ұйымдастырушылық қабілеттері. Басқару моделі фирма мөлшеріне, өнім сипатына және 
бизнестің сыртқы ортасына тәуедді.- 
Басқарудың қазіргі жүйесі кдрапайым жөне икемді болуға тиіс. Басқару жүйесі мынандай талаптарға сай болуы керек: 
білікті қызметкерлермен толықтырылған шағын бөлім-шелер;- 
- баскару деңгейлерінің саны барынша аз болуы; 
мамандардың топтасулары- негізінде қүрылған құрылымдар; 
тұтынушыға бағдарланған, бәсекеге қабілетті- өнім шығаруды кдмтамасыз ету. 
Ауыл шаруашылык, көсіпорындардагы басқарудың негізгі ұстанымдары мен басқару жүйесі. Ауыл шаруашылығының сала ретіндегі өзгешелігімен байланысты ауыл шаруашьшығындағы баскарудың белгілі бір ерекшеліктері бар. 
Біріншіден, ауыл шаруашылығындағы өндірістік айналымдар (циклдер) мен олардың ұзақтығы биологиялық үрдістердің табиғи өрістеуімен тікелей байланысты. Айналма кұралдардың (тұқым, азық және т.б.) белгілі бір бөлігі тікелей шаруашылықтарда ұдайы өндіріледі. Ауыл шаруашылықгық өнімнің басым бөлігі күздікүні өткізілуіне байланысты және ақшалай түсімнің шаруашылықтардың есеп-шоттарына түсуі осы уақытқа сәйкес келетіндіктен ауыл шаруашьшығында несиелер мен көмек қарыздар ұдайы өндірістің экономикалық тұрғыдан кажетті аспабы жөне өндірісті басқару әдісі ретінде рөл көрсетеді. 
Екіншіден, кдзіргі уақытта ауыл шаруашылық еңбегінің кормен жарақтануының техникалық деңгейі өнеркәсіптік деңгейден едәуір дәрежеде кейін калып отыр, ауыл шаруашылығы қызметкерлерінің біліктілік деңгейі белгілі шамада төмен. Ауыдда тұратын және ауыл шаруашылығымен айналысатын тұрғындардың азаюы орын алган және оның объективті сипаты бар. 
Үшіншіден, бұл жалпы мемлекеттік ауқымда әрбір шаруашылықтағы жұмыстың аймақтық айырмашылықтарымен байланысты, мысалы, нарық жағдайларында өндірістің ұтымды құрылымын, егіс алаңдары мен жан-жануардың мал басы құрылымын белгілеудің бірыңғай тәртібін ұсыну, жүмыстардың кажетті айналымдары мен олардың орындалу мерзімдерін және тағы басқаларын алдын ала білу мүмкін емес. Бүкіл осы жөне басқа мәселелерді тек қана әрбір шаруашылықтың жетекшілері мен мамандары дұрыс және ақылға сай шеше алады. Бұл ұстанымды бұзу өндірістік-қаржы іс-әрекетінің нашарлауына, ауыл шаруашылықтық кәсіпорындарының жетекшілері мен мамандарының жауапкершілігі төмендеуіне әкеліп соғады. 
Төртіншіден, басқару ерешелігі, сондай-ақ ауыл шаруашылық өндірісінің маусымдылығымен байланысты. Ауыл шаруашылық кәсіпорынның басшысына жұмыс күшінің бүкіл күнтізбелік жыл бойына толық жұмыс басты болуын қамтамасыз ету міндеті жүктеледі. Бұған қосалқы кәсіпорындар мен кәсіпшіліктерді және тағы басқаларды ұйымдастыру салаларын ұтъімды үйлестіру арқылы қол жеткізіледі. 
Бесіншіден, басқару әрбір шаруашылықта жеткілікті қорлар мен резервтерді, өндірістің қажетті материалдық-техникалық ресурстарын қамтамасыз етуге тиіс. Мәселен, ауыл шаруашылықөнімнің жалпы өндіру көлемін жоспарлаған кезде оларды өткізу көлемін ғана емес, шаруашылықгың тұқым, азық және тағы баскаларға деген қажеттілігін де; сақтық қорын жасауды да негізге алу керек. 
Ауыл шаруашылығында басқарудың сатылы, міндеттілік (функционалды) жөне аралас жұйесін ажыратады. 
Басқарудың сатылы жүйесі - кезінде төменгі сатыдағы қызметкерлер жоғары түрғыдан басшыға бағынады. Мәселен, жұмысшы - звено жетекшісіне, звено жетекшісі - бригадирге, бригадир — бөлімше баскарушысына, бөлімше басқарушысы көсіпорын басшысына бағынады. Басқарудың мұндай жүйесі кезінде қарама-қайшы өкімдерге жол берілмейді және басшылықгың тұтастығы қамтамасыз етіледі. Алайда бұл жүйенің елеулі кемшілігі бар, ол — бірнеше салаларды және қазіргі күрделі техниканы басқару үшін қажетті әр алуан біліктің бір кісінің басынан табыла қоюының мүмкін еместігі. 
Осыған байланысты басқарудың міндеттілік жүйесі пайдаланылады, ол агрономиялық, зоотехникалық, мал дәрігерлік, инженерлік, жоспарлық-экономикалық, қаржы-коммерциялық секілді және тағы басқа қызметтердің жұмысшыға негізделген. 
Сатылы жүйе де, міндеттілік жүйесі де іс жүзінде "таза" күйінде қолданылмайды. Әдетте олар әртүрлі қисындастыруда тіркеседі: басқарудың бригадалық, цехтық және аралас кұрылымы. Осылайша бағаланған құрылым негізінде ауыл шаруашылық кәсшорындарының өндірістік бөлімшелер сипаты жатыр. 
Басқарудың бригадалык, түрпаты салыстырмалы түрде шағын және орта шаруашылықтарға, сондай-ақ шағын ауқымда мамандандырылған шаруашылықтарға (аң өсіруші шаруашылықтарға, жылыжай комбинаттарына, құс фабрикаларына) төн. Мұндай кұрылым кезінде шаруашылықгың бүкіл ішкі бөліМшелері олардың іс-өрекетін үйлестіруші көсіпорын басшысьша тікелей бағындырылган. 
Басқарудьщ бригадалық қурылымының басқа тұрпаттардан белгілі бір артықшылықтары бар: басқарудың бағынудеңгейлерінің саны ең аз болуынан бригадалық күрылым көбірек үнемді; орта буын жетекшілері мен көсіпорьш басшысы арасында тығыз байланыс орнатуға мүмкіндік береді, әртүрлі жетекшілер мен мамандар арасында өкілдікгерді (билікгерді) дәл белгілеп беруді қамтамасыз етеді. Басқарудың мүндай құрылымы кезінде бригадалардың жетекшілігіне мамандарды койған жөн. Мысалы, өсімдік өсіруші бригадаға — агроном, мал шаруашылығы бригадасына зоотехник жетекшілік етеді және тағы сондай. Басқарудың бригадалыққұрылымы кезівде кәсіпорын басшысына тікелей бағынудың оңтайлы нормасы кызметтер мен бөлімшелердің 5-6 менеджері болып табылады (17-сурет). 
Бригадалық түрпатташ ауылшаруашылық кәсіпорнын басқарудың үлгі құрылымыАуылшаруашылық өндірісінің мамандандырылуы мен жоғырландыру үрдісінің дамуына байланысты баскарудың 
цехтык, қүрылымына көшу үшін жагдайлар жасалады. 
чегізінде өндірісті үйымдастырудың салалықүстанымы жзггыр. Өсімдік шаруашылығының, мал шаруашылығының, техникаландырылудың ірі цехтарының курамында мамандандырылған бригадалар күрылады. Цехтардың жетекшілері (бастықтары) тиісті мамандар болып табылады.1 Сатылы мынадай түрде болады: мамандандырылған бригада- 
ның бригадирі — цех бастығы — кәсіпорын директоры (төрағасы), Салалардың мамандандырылуы өртүрлі деңгейдегі кейбір шаруашылықтарда басқарудың аралас курылымы бар. Оларда өндірістік бөлімшелердің көпшілігін басқару бөлімше қурылымы негізівде жүзеге асырылады, тар ауқьшда мамандан-дырылған бөлімшелерді бір бөлігі көпсалалы бөлімшелер кұрамына кірмейді жөне шаруашылық жетекшісіне тікелей бағындьфылады, яғни басқару бригадалықкүрылым бойынша жүргізіледі. 
Жоғарыда аталып өткен кұрылымдармен кдтар, агроенер-көсіп көсіпорыңдары мен бірлестіктерін баскэруда пайдаланылатын басқарудың төрт сатылы қурылымы бар. 
Жер, материалдық жөне еңбек ресурстарьга пайдалану тиімділігі жедел баскаруды үйымдастыру деңгейіне едөуір түрде төуелді. Жедел басқару деп өндірістік үрдіс барысы туралы анықгалған ақпарат негізінде жасалган жедел жоспарлардың, 323 тапсырмалардың, графиктердің орындалуы жөнінде дер кезіндегі шешімдер қабылдау мақсатында нысанға (объектіге) мақсаттылыкрен және жүйелі түрде ықпал етуді айтады. 
Жедел басқаруды жетілдіру жөніндегі ең үтамды шаралардың бірі — шаруашылықгың өндірістік бөлімшелердің баскару аппаратына қызмет көрсетудің диспетчерлік жүйесін ұйымдастыру. 
Агробизнес кәсіпорындарын басқару кұрылымы кәсіп-орынньщ түріне және оның мөлшеріне тәуедці. 
Ауыл шаруашылық тауар өндірушілеріне қызметтер көрсе-гетін шағын көсіпорындарды баскдру құрылымы 5 тарауда мазмұндалған. 
8.2. Қызметкерлерді баскару 
Кәсіпорынды басқару жүйесінде үжымды басқарудың зор маңызы бар. Үжымның өмір сүруінің екі негізгі заңьш бөліп айтуға болады: өзін өзі реттеу заңы жөне даму заңы, бұлар үжымның тіршілік етуінің екі түрін: түрақгылық пен қозғалыс — әрекетгілікті бейнелейді. Кез келген ұжымды шын мөнісіңде т\рақгылық пен күбылмалылық, еңбекпен табьшган дүниені сақгап кдлуға ұмтылушылық пен жұмысты жетілдіру кажетгілігі, орнықгылық пен икемділік, акялға сиымды ұстамдылық пен кажетгі жаңалықгар евдізу арасындағы кейбір кайшылықгардьщ негізі кдланған, 
Мұндай жағдайларда, уақьгапа тұрақгылықкезеңцерінде де, өзгерістер кезінде де тиімді тұрде жұмыс істеуді камтамасыз ст>- үшін, өзін өзі ретгеуші жүйе ретінде ұжым, бір нөрседен вемесе өрекетшіл тепе-тендікке немесе теңцестікке (баланскд) рпылады. Баскд сөздермен айткянда, кез келген ұжым оны шшлі жумыс үшін бірікііруге қабілегі мол күшті, қрырлы жөне бсделді басшыдан тірек іздейді. 
Егер ұжымды кұзырлылық деңгейі өзінің кдрауындағы-диршң кұзьфльшық деңгейінен төмен жетекші баскарса, үжым ІВЕХІ түрақгьшық пен орнықгылыгын жогалта бастайды. Күн сайын кдрауындагалармен жршста түйісулер кезінде әлгі бкшы үшін шағын қақтығыстар, түсініспеушілік, келіс-япгішліктер мен жаңылысулар туындайды, бұл қарауын-дагылардың ресімді мәртебесі (формадды) мөртебёсінен жотарытұрған оның ресімді мәртебесі мен қарауындағылардың күзырлылық деңгейі арасындағы қайшылықпен байланысты. Осындай жағдайда ұжым өз қатарынан жаңағы бұзылған тепе-тендікті (балансты) теңестіретін жөне ресімді жетекшінің олқылықтарының орнын толықтыратындай міндеттер атқарушы бейресім (неформал) жетекшіні (лидерді) ұсынып, алға шығарады. 
Мұндай үжымның жүмыс тиімділігі ресімді және бейресім басшылардың өзара кдрым-катынастары мен өзара әрекет ісіне айқын түрде тәуелді. Өзара қарым-қатынастардың мынандай түрлері бар: ұжым жауласушы екі лагерге қақ бөлінген ашық қакріығыс, бөсекелесті ұйымнан сыгымдап шығуға бағытгалған жасьфын ұзаққа созылған бәсекелестік "соғыс" және ықпал ету ерісі мен мәселелерді шешеуцыеңберін бөлісіп алған ынтымақгастык, 
Егер тіпті ашық кақгығыстың немесе жасырьш "соғыстын" нәтижесінде бейресім жетекшіні қуып шығу ресімді жетекші-нің қолынан келсе де, ұжымнан бейресім жетекшілерді ұсыну жалгаса береді, өйткені ұжым өзінің өмір сүруінің негізгі заңына сәйкес тепе-тендікті орнатуға ұмтылумен болады, заң ерекетін әкімшілік шараларымен басып-жаншу мүмкін емес. 
Алайда тіпті екі жетекшінің өзара әрекетінің баскд түрі бар болған күнде де, бұл шиеленіс ерте ме, кеш пе міндетті түрде шешілуге тиіс. Шешім табу екі түрлі сценарийдің біреуі бойынша жұзеге асады: бейресім жетекші ез мәртебесін бекітеді, яғни ұжымның басшысы болады немесе ресімді жетекші өз бойынан басшылық ету міндеттерін тиімді атқаратындай күш-жігер табады, яғни өз ұжымында өзін мойындатуға қол жеткізеді. 
Сөйтіп, объективті түрде кез келген жұмыскер ұжым өрдайым өз дамуының аса қажетті тірегі ретінде өзінің жетекшісін тынымсыз іздеуге бағытгалған. Егер ресімді жетекші нендей бір себептермен өз міндеттерін тиімді түрде жүзеге асыра алмайтын болса, онда ұжым нақты басшылықты жүзеге асырушы бейресім жетекшіні көтермелеп алға шығарады. Бейресім серкелерді басып-жаншудың ықгимал әкімшілік шаралары, күрделі мәселені шешпестен, тек үжымның жүмыс тиімділігін төмендетеді. Дамудың әртүрлі кезеңдерінде үжымды басқару. \ужым ламуының негізгі төрт кезеңін бөліп айтады: ресімді түрде бірігу кезеңі, алғаш жікке бөліну кезеңі, екінші рет бірігу кезеңі және оірігіп нығаю кезеңі — бұлар үжымның топтық үрдістер мен өзара әрекеттердің күрделі жүйесі ретінде пайда болуын көрсетеді. 
Ресімді түрде бірігу кезеңі — бұл жақында, әдетте жоғарыдан жасақталған "жұмыс тобының" құрылу кезеңі, жоғары басшылықгың шешімімен жұмыс тобының жетекшісі тағай-ындалады, қызмет міндеттері мен міндеттемелері бөлініп беріледі, өндірістік міндеттер мен мақсаттар тұжырымдалады. Бүл кезеңце адамдар әлі бір-бірінін, жеке ерекшеліктерін білмейді жөне тек ресімді кдтынастармен ғана бірігулі. 
"Жүмыс тобы" міндетін атқара бастағанда, өзін өзі реттеу іаңына сәйкес, жетекшіні даралап шығарады. Үжым жетекшісі Іс жүзіндегі басшы немесе бейресім басшы болуы мүмкін, мүның өзі ресімді жетекшінің елеулі кемшіліктері бар болуымен байланысты. Сондықтан жетекші бейресім басшымен сдлғыласып күреспей, "жұмыскер ұжымьш" калыптастыру үшін күрастырушылық сипаттағы өзара әрекет мүмкіндіктерін ппкдны жөн. 
Жсғары басшылық же^екші қызметтерге кадрлар іріктеген ксзде ең алдымен үжымда қазірдің өзінде бар бейресім Інеформал) жетекшілердің кандидатураларын кдрастыруға тиіс. Басшыны сырттан тағайындау кажет болған жағдайда нақ осы І^ымның тиімді жүмыс істеуін үйымдастыру үшін оның жеткілікті біліктілігі, басшылық ету тәжірибесі мен психоло-ліллық орнықгылыіы бар екеніне көз жеткізілуі керек. 
Ец колайлы жағдай — іс жүзіндегі басшының үжым жетекшісі 5ола бастауы. Мұндай жағдайда оған үжымның барлық зсс>рстарын алға қойылған міндеттерге қол жеткізу үшін : нтайлы пайдалануға, "жұмыс тобын" оның негізінде дәлділ ж?не тиімді ұжым қүру мақсатымен бірікгіруге мүмкіндік туады. 
Жікке бөліну (немесе үжымдык, дарашылдык) кезеңі ұжым му-лелері ортақ мүдделер мен өзара ынта-ықыластар негізінде •жым ішінде шағын топтар қүра отырып, өздерінің әлеуметтік Г:Т>ғыдарын бөлектеген кезден басталады. Осындай кезёңцеүжымда топтық басшы пайда болады, қоғамдық пікір, топтық адамгершілік (мораль) қалыптасады жөне бірлесіп ұйымдасу мәдениеті қалыптасуы ықгамал. 
Үжым дамуының екінші кезеңі көбінесе ұйымның бола-шақ түрін анықтайды. Дөл сондықтан да бүл кезеңдегі басшылық стилі әсіресе икемді жөне үйлестірімді болуға тиіс. Басшыға топтық серкелердің әрқайсысына жеке жарасым мен ықпал ету өдістерін табуы қажет. Бұл үшін басшы берінен де хабардар болуға, ұжымда болып жатқан барлық оқиғаларға белсене қатысуға, ұжымның өрбір мүшесі туралы және өсіресе топтық серкелер туралы жекедара-психоло-гиялық жөне жеке басы жөніндегі акдарат иемдену мен оны еппен пайдалануға тиіс. 
Сөйтіп, екінші кезеңдегі басшы өрекеті оның ықпалы мен өкімдерін дүрыс жөне дер кезінде қабылдайтын, жұмысқа қабілетті, тиімді және психолсйыялық ахуалы дәлділ, "баскарулы үжым" қалыптастыруға бағьпталуы керек. 
Екіншг рет бірігу кезеңі қызметкерлердің көпшілігі жалпы топтық моральды кдбылдаган жөне жалпы топтық мінез-кұлық нормаларына бағынған сөттен басталады. Осы кезеңце үжым түтастай дерлік кдлыптасады жөне өзінің ішкі заңцылықгары бойынша жұмыс істей бастайды. Мұндай үжымда барлық өзге қызметкерлерге өз пікірін таңып, жетекшілік ететін шағын топ, белсенді жөне енжар мүшелер, беделді қызметкерлер мен артга қалушыяар, сондай-ақ басшымен бөсекелесетін бейресім тұлға міндетгі түрде болады. 
Үжымдық дамудың осы кезеңі толық бекітілуден және топтық үрдістерді ресімдеуден әлі өткен жоқ, сондықган басшьгаың оларды өзгерту мақсатымен өзгеше ықпал етуіне өлі болады. 
Үжымның (кемелденген үжымның) бірігіп ныгаю кезеңі деп өзінің өлеуметтік психологиялық мөлтек ахуалы - өз кескіні бар, ниетгес, серікгес және қызметтес жандардың топтаскдн командасына айналған үжымды айтады. Кемелденген үжымда мінез-қрықшң жария болмаған топтық нормалары және тіпті үжымның барлық мүшелері ұстануға тиіс киім кию мөнерінің нормалары бар. Мүндай ұжым мүнда пайда болатын ұшнысзаушылықгар мен кақгығыстарды өз күштерімен жүмсартып, пгісін жатқызуға қабілетгі болады жөне басшылықкд көтеріңкі талаптар қояды. 
Кемелденген үжым тиімдірек жұмыс істейді деп жоба-ханады. Алайда бұл дөл солай емес. Ауызбірлігі бар үжымда топтық құндылықтар мен адамгершілік жеке даралық хұндылықгардан басымырақ болады, мұның өзі пікірлердщ біркелкілігіне өкеліп тірейді және ужымньщ шығармашылық кдбілет-қарымен (потенциалын) төмендетеді. Үжымда жызметкерлердің көпшілігінің қолы жетерлік өнімділікгің орташа деңгейіне бағдарланган мақсаттар мен талаптар калыптасады, сол себепті де орта қолды көпшілік тарапьшан ынталы да дарынды қызметкерлерді айыптау мен қудалау орын алады, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл ұжымның тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады. 
Кемелденген үжым өз басшысьша ащдл-оймен бағынуға да, оған топтасып қарсылық көрсетуге де қабілетгі. Сондықган мүндай ұжымды тиімді басқару үшін жетекшінің оларды бейтараптандыру мақсатында арнайы шаралар кешенін өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар қатарыңда мыналар болуы мүмкін: 
- ынталы жене дарынды қызметкерлер басшьшық тарапы-нан қолдау көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы қателік-тер мен кемшілікгерді айқындай отырып, ағымдап ахуалды еын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді батыл айта алатын етіл, ұжым ішінде піирлердің өр жақшлыга үшін жағдай жасау, 
- үжымды кайта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны йпінара немесе толық жаңғыртуды, казір бар шаган топтарды таратуды мезгіл-мезгіл жұзеге асыру. 
Үйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Үжымдардағы топтық ұрдістерді ықшам деңгейде — цехтар, бригадалар, звенолар бойынша қарастырудан аса үлкен леңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын Ефастыруға көшейік. 
Әдетте ұйымның мынандай емір айналымдарын бөліп айпады: балауса кез, жылдам өсу, жастық кезең, өркевдеу, тцяқгылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы төрешілік жөне -Іауыіылықгар мен кақгшыстарды өз күштерімен жұмсартып, ТЕПСШ жатқызуға кабілетгі болады жөне басшылыкқа көтеріңкі чготттар қояды. 
Кемелденген үжьш тиімдірек жұмыс істейді деп жоба-ниады. Алайда бүл дөл солай емес. Ауызбірлігі бар үжымда тозтық құндылықтар мен адамгершілік жеке даралық «ундылықгардан басымырақ болады, мұның өзі пһарлердің яркелкілігіне өкеліп тірейді және ұжымның шыгармашылық ждбілет-қарымен (потенциалын) төмендетеді. Үжымда оометкерлердің көпшілігінің қолы жетерлік өнімділіктің сюташа деңгейіне бағдарланған мақсаттар мен талаптар идьштасады, сол себепті де орта қолды көтпілік тарапынан ыкталы да дарынды Ідызметкерлерді айыптау мен қудалау орын жіалы, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл үжымның тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады. 
Кемелденген ркым өз басшысына аідыл-оймен бағынуға да, оган топтасып карсылық көрсетуге де қабілепі. Сондықган мүндай ұжымды тиімді басқару үшін жетекшінің оларды оейгараптавдыру мақсатында арнайы шаралар кешенін өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар кдтарыңда мыналар болуы мүмкін: 
- ынталы жөне дарынды қызметкерлер басшылық тарапы-нзн қолдау көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы кдтелік-тер мен кемшіліктерді айқындай отырып, агамдағы ахуалды сын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді батыл айта алатын етш, ұжым ішівде пікірлердщ әр жақшльпы үшін жаідай жасау, 
- үжымды кзйта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны ішінара немесе толық жаңгартуды, кдзір бар шагын топтарды таратуды мезгіл-мезгіл жүзеге асыру. 
Үйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Үжымдардағы топтық үрдістерді ықщам деңгейде - цехгар, бригадалар, звенолар бойынша қарастырудан аса үлкен деңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын жарастыруға көшейік. 
Әдетге үйымның мынандай өмір айналымдарын бөліп а*тады: балауса кез, жылдам өсу, жастық кезең, өркендеу, тіракгылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы төрешілік женекулдырау-куру айналымдары. Осы айналымдарды еткеру кезшде ез куштер!мен жецш шыга алатын "есу сыркатын" бастан кешед! жэне "уйымдастырушылык аскынуларына" ушырайды, буларды емдеу ушш сырттан мамандар шакы-рылады., 
Казакстанныц жас нарыктык экономикасы жагдайларында уйымньщ даму айналымдары мен 1с-эрекет турактылыгы ед улкен кызыгушылык тугызады. 
Уйым дамуыньщ айналымдары уйымньщ непзш калаушы адамныц немесе баскдру мшдеттерш аткарушы белсенд! топтын. бар болуымен сипатталады. Уйымнын, нак, осы айналымында баскару курылымы, мгндеттер мен жауапкер-шш1к жпн ажырату айкын емес, жумыскд кабылдау мен 1стщ орындалуын дэл багалау жуйес! дамымаган немесе мулде 
жок,.