Современные методы расчета себестоимости продукции

Just in time

     Метод JIT «точно в срок» зародился в Японии в 1970 гг. Его появление связывают с концерном Toyota. В условиях ограниченности природных и экономических ресурсов после второй мировой войны японские производители искали путь наиболее эффективного использования ограниченных ресурсов, работая над соотношением «затраты - качество».

     При этой системе действует принцип: производить продукцию, работы, услуги только тогда, когда в ней нуждаются, и только в том количестве, которое требуется заказчикам. Через весь производственный процесс проходит спрос на продукцию, работы, услуги. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству.

      Таким образом, сущность системы сводится к отказу от производства крупными партиями, а взамен создается непрерывно-поточное предметное производство. Система JIT предусматривает практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов точно в запланированный срок. При этом упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете.

     Управление  стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

     В условиях применения системы учета  JIT прямые затраты на оплату труда и заводские накладные расходы на счета производства не списываются. Прямой труд рассматривается как дополнительная часть общезаводских накладных расходов. Более того, сами заводские накладные расходы вместе с прямыми затратами оплаты труда списываются непосредственно на себестоимость реализованной продукции.

     Большинство затрат, относящихся к категории  косвенных, при системе учета JIT переводятся в категорию прямых затрат.

     В традиционной бухгалтерии при организации  закупок многими фирмами основное внимание уделяется учету отклонений от цены приобретения материалов. Приемлемые отклонения от расчетной цены, как правило, достигаются за счет приобретения большого количества материалов с соответствующими скидками или за счет закупок низкого качества. В условиях же JIT основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость операций, а не только лишь на уровень закупочных цен.

     Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны. Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.

     Во-вторых, в условиях применения системы JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.

     В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда  заказанное количество продукции невелико,  источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

     К другим преимуществам системы JIT можно отнести:

     ♦   уменьшение капитальных затрат на  содержание складских помещений  для запасов материалов и готовой  продукции;

     ♦  снижение риска морального устарения  запасов;

     ♦  снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку;

     ♦  уменьшение объема документации;

     ♦  снижение затрат на основные производственные материалы за счет повышения их качества.

     Кроме того, система JIT воздействует на характер производственного учета. В условиях ее применения часть косвенных затрат переходит в разряд прямых. Такая трансформация понижает частоту использования носителей разнородных затрат для распределения затрат между видами продукции, тем самым увеличивая точность калькуляции затрат. При этой системе происходит преобразование производственного учета в систему управления стоимостью, которая используется для обеспечения потребностей менеджеров в принятии эффективных управленческих решений о виде, цене, себестоимости, составе и путях сбыта продукции, способствуя дальнейшему совершенствованию производственной и коммерческой деятельности. 
 
 

     Target costing

     Родиной концепции таргет-костинг считают  Японию. Она была впервые применена  в корпорации Toyota в 1965 г. Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новых модели и виды продукции.

     Сама  идея, положенная в основу концепции  таргет-костинг, несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования: 

     Себестоимость + Прибыль = Цена, (2.1) 

     которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство 

     Цена  – Прибыль = Себестоимость (2.2) 

     Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного контроля и экономии затрат ещё на стадии проектирования.

     Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчёт себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

     Для определения целевой себестоимости  изделия (услуги) величина прибыли, которую  хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

     Инженерная  разработка продукта на японских предприятиях, где концепция таргет-костинг прошла длительную «обкатку», отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. Например, процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом: 

     Проектирование  –> Себестоимость –> Перепроектирование 

     В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает  другой вид: 

     Себестоимость –> Проектирование –> Себестоимость 

     Преимущество  такого подхода заключается в  том, что такой подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведёт лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

     Если  схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг), можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее.

     С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия  или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров – специалистов по управленческому учёту. Все эти люди связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

     Как же определить, на сколько же следует  сократить издержки, чтобы получить желаемое. Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

     Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги.

     Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).

     Сравнение целевой и сметной себестоимости  продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат.

     Перепроектирование  продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс  для достижения целевого сокращения затрат.

Kaizen - costing

Слово "кайзен" в переводе с японского  означает "улучшение, усовершенствование маленькими шагами. Когда слово "кайзен" употреб-ляют в отношении деятельности человека на его рабочем месте, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании - от старшего менеджера до простого рабочего . Понятие же "кайзен-костинг" носит более определённое значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система кайзен-костинг - важнейший и необходимый элемент японского управленческого учёта, в отличие от понятия кайзен, которое можно рассматривать как своеобразную философию, стиль управления и взаимодействия персонала.

В отличие  от системы таргет-костинг, которая  была создана в Японии на базе американской концепции  VE (value engineering), или системы  TQM(total quality management ), кайзен-костинг имеет исключительно японские корни.

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя - системами таргет- и кайзен-костинг. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части -

1. стадию планирования и разработки
2. стадию производства,

то таргет-костинг  решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг - на второй. Вместе обе системы дают предприятию  весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих секторов рынка.

В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинге. В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промышленности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях: