Сильные и слабые стороны диверсификации

     Сильные и слабые стороны  диверсификации

     В последние годы наблюдается постоянный интерес к экономии за счет широты сферы деятельности и к возможности  переноса ресурсов и способностей из одной отрасли в другую. Тесной связи между фирмами уже недостаточно, так как ключом к созданию стоимости становится способность диверсифицированной фирмы делиться ресурсами и передавать производственные звенья более эффективно, чем это позволяют альтернативные варианты соглашений.

     Под диверсификацией понимается процесс  распределения инвестиционных средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.

       В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.

     Рост. Насколько статус, безопасность и  власть менеджеров тесно связаны  с размером предприятия, которым  они управляют, настолько же серьезны основания ожидать, что менеджеры  будут стремиться к росту за счет прибыльности, т.к. зарплаты топ-менеджеров чаще непосредственно коррелируют с размером компании, а не с ее прибыльностью.

     Снижение  риска. Второй мотив для диверсификации – это желание сократить любого вида риски. С увеличением числа элементов набора (портфеля) уменьшается общий размер риска. Диверсификация не уменьшает нашего риска, если оба продукта, в которые мы вложили деньги, либо вместе достигнут успеха, либо вместе потерпят неудачу. Диверсификация предполагает включение в финансовую схему различных по своим свойствам активов. Чем их больше, тем значительнее их совместное влияние на ограничение риска. Принцип диверсификации гласит, что нужно проводить разнообразные, несвязанные друг с другом операции, тогда эффективность окажется усредненной, а риск однозначно уменьшится. 

     Прибыльность. Диверсификация может улучшить благосостояние, уменьшив опасность любой рискованной сделки. Однако диверсификация сама по себе не уменьшает общей неопределенности развития событий.

     Помимо  прибыльности и снижение риска компании, одним из доминирующих «плюсов» диверсификации является конкурентное преимущество, — это распределение ресурсов и способностей среди различных бизнесов.

     Крупные диверсифицированные компании могут  реализовать рыночную власть посредством четырех механизмов:

• временное снижение цены с целью вытеснения конкурента: сильной стороной глобальных корпораций является способность финансировать конкурентные сражения на отдельных рынках посредством взаимного субсидирования;
• создание пулов: способ, с помощью которого диверсифицированная фирма может распространить свою монополию с одного рынка, на другой, связанный с первым, рынок, заключается в том, чтобы объединить два товара в один пакет;
• встречные закупки: компания может увеличить свою долю на рынке посредством договоров о встречных закупках;
• взаимное сдерживание.

      Самый общий аргумент относительно выгод  диверсификации делает акцент на экономии за счет широты сферы деятельности при наличии общих ресурсов:

• материальные ресурсы – сети дистрибуции, системы информационных технологий, торговые агенты и исследовательские лаборатории, обеспечивают экономию за счет широты сферы деятельности благодаря тому, что устраняют дублирование деятельности различных направлений бизнеса посредством создания единого общего подразделения. Чем больше постоянные издержки по этим позициям, тем больше будет связанная с ними экономия за счет широты сферы деятельности. Экономия возникает благодаря централизованному оказанию корпоративным центром различным бизнесам административных и вспомогательных услуг. В диверсифицированных компаниях бухгалтерский учет, юридические услуги, связанные с правительством и информационные технологии, как правило, централизованы, зачастую с помощью общих обслуживающих организаций, которые предоставляют административные и технические услуги производственным бизнесам.
• неосязаемые ресурсы – такие, как бренды, репутация компании и технологии открывают возможности для экономии за счет расширения сферы деятельности прежде всего благодаря способности передавать их из одной сферы деятельности в другую с минимальными издержками.
• организационные способности – можно перемещать внутри диверсифицированной компании. Важным фактором, влияющим на эффективную деятельности диверсифицированных корпораций, являются общие способности к управлению на корпоративном уровне.

     Эффективность затрат проистекает также из способности диверсифицированных компаний перемещать сотрудников – особенно менеджеров и технических специалистов – из одного подразделения в другое и меньше полагаться на найм и увольнение. По мере того как компании развиваются и сталкиваются с новыми обстоятельствами, им могут потребоваться совершенно иные навыки управления. Затраты, связанные с наймом сотрудников, включают в себя рекламу, время, затраченное на интервьюирование и отбор, затраты на услуги агентств. Затраты на увольнение сотрудников могут быть очень высокими, если необходимо предоставить выходное пособие. Диверсифицированная корпорация обладает пулом сотрудников и может реагировать на конкретные потребности любого своего бизнеса перемещениями работников внутри корпорации. Помимо того, что подобные внутренние перемещения стоят дешевле, они менее рискованны, поскольку фирма обладает полной информацией о кандидатах на рабочее место. Более широкий спектр возможностей, существующий в диверсифицированной корпорации в результате внутренних перемещений, может привлекать служащих более крупного калибра.

     Важным  плюсом собственных рынков капитала и трудовых ресурсов внутри диверсифицированной  корпорации является то, что головной офис такой корпорации имеет лучший доступ к информации, чем организации на внешних рынках капитала и рабочей силы. В результате диверсифицированная корпорация может более эффективно, с точки зрения затрат, перераспределять рабочую силу и капитал между своими подразделениями, чем внешние рынки капитала и рабочей силы распределяют трудовые ресурсы и капитал между независимыми компаниями. В случае с капиталом эти информационные преимущества имеют особенно большое значение для новых предприятий.

     Информационные  преимущества могут быть еще больше в случае рынка рабочей силы. Главной проблемой найма сотрудников на внешнем рынке труда является не стоимость, а ограниченная информация. Резюме, рекомендации и интервью – плохие показатели того, как неизвестный человек будет выполнять ту или иную работу. Диверсифицированная фирма, перемещающая сотрудников из одного подразделения в другое, имеет доступ к более подробной информации о способностях, характеристиках и прошлой работе каждого из своих сотрудников. В результате при диверсификации в новый вид деятельности устоявшаяся фирма обладает преимуществом по сравнению с новой фирмой, которая должна собрать команду на пустом месте, обладая скудной информацией относительно индивидуальных способностей ее членной и не имея никакой информации относительно того, насколько эффективно будет сотрудничать группа.

     Помимо  сильных сторон диверсификации выделяют слабые стороны. Диверсификация российского бизнеса в большинстве случаев складывалась как вложение избыточной сверхприбыли докризисного периода в любые встречающиеся на пути проекты, сулящие выгоду. Набор бизнесов со временем приводится в определенную систему — или умирает, что вполне соответствует логике управления большими.

     Очевидным недостатком диверсификации является недостаток маневренности управления, который присущ всем сложным иерархическим структурам, иначе говоря, неповоротливость и низкая скорость реагирования на изменения окружающей среды.

     Низкая  заинтересованность персонала - от директора  до рабочего - в успехе дела. Всегда есть надежда на помощь процветающего бизнеса, ресурсы которого могут быть привлечены в случае финансового провала. Финансовая безответственность работников является также характерным недостатком больших компаний.

     Так же существенным изъяном, является распыление ресурсов. Недофинансирование - хронический порок широты интересов. Всего на всех не хватит, и продуманное определение приоритетов уже является сложной управленческой задачей само по себе. Общеизвестная «невозможность перепрыгнуть пропасть на 98%» часто приводит к прозябанию направления деятельности на уровне «ниже среднего», а то и вовсе к потере всего вложенного в проект капитала из-за нехватки незначительной суммы на «последних метрах» до перелома ситуации.

     Недостатком является распыление внимания руководителя. Известно, что человек в состоянии удерживать внимание на количестве объектов, равном семи плюс-минус два. Руководители тоже люди, заметим ради справедливости, и вникать в дела большого количества разноплановых бизнесов просто физически невозможно.

     Минусом является размытие бренда. Компания, которая «делает все», не умеет толком делать ничего - это, в чем-то оправданный, стереотип покупателя. Такая маркетинговая позиция, как показывает практика, редко приводит к успеху на рынке. А сбыт, как известно, - главный фактор успеха любого бизнеса.  

     Диверсификация  деятельности малых  предприятий

     Одной из главных особенностей малого бизнеса  является способность быстро адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, оставляя невыгодные и занимая новые, перспективные рыночные ниши. Однако в условиях развитой рыночной экономики конкретное малое предприятие, как правило, маневрирует в границах избранной специализации, улучшая качество, меняя ассортимент, реже - номенклатуру выпускаемой продукции и услуг. Изменение отраслевой структуры малого бизнеса происходит главным образом за счет интенсивного роста числа новых малых предприятий на перспективных рынках и сокращения числа действующих малых предприятий на сужающихся рынках.

     Специфика российской переходной экономики заключается  в том, что одной из основных, наиболее выигрышных стратегий адаптации малых предприятий к изменению условий хозяйствования становится перераспределение ресурсов фирмы между отдельными направлениями деятельности. Данные опроса 1628 руководителей малого бизнеса, проведенного Межведомственным аналитическим центром позволяют более детально изучить вопросы диверсификации деятельности малых предприятий, ее причины и направления, цели и финансово-экономические результаты.

     Разобьем обследованные малые предприятия на две группы, включив в первую (группа "Д") предприятия, осуществлявшие диверсификацию, а во вторую (группа "Н") — не осуществлявшие диверсификацию. Сравнительный анализ двух данных групп позволит нам оценить эффективность мер по переключению предприятий на иные виды деятельности.

     Изменение вида деятельности может либо иметь  целью наращивание потенциала фирмы, либо быть следствием негативных результатов  ее функционирования. Есть основания  считать, что к диверсификации как  средству выхода из кризиса чаще прибегают  неблагополучные промышленные предприятия, пытаясь обеспечить приток "живых" денег через переключение деятельности в непроизводственную сферу. В то же время предприятия, характеризующиеся устойчивым финансово-экономическим положением, расширяют зону своих интересов, осваивая производство как материальную основу стабильности бизнеса.

     По  результатам опроса, за последние  два года процесс диверсификации затронул 44% от общего числа обследованных фирм. Интенсивность его в регионах различна. В Тульской области более половины малых предприятий не меняли направление деятельности. В Республике Удмуртия сменили специализацию 83% обследованных предприятий, что может свидетельствовать о неустойчивости экономической конъюнктуры в данном регионе. Однако такая цифра говорит и о благоприятных возможностях для диверсификации деятельности малых предприятий: наличии свободных рыночных ниш, беспрепятственном перераспределении ресурсов между отраслями. Для обследованных малых предприятий Иркутской области диверсификация деятельности не характерна, так как большинство из них - торговые фирмы, а "размывать" торговую деятельность сегодня большей частью неэффективно. Поэтому в дальнейшем ограничимся анализом ситуации в Тульской области и Удмуртии.

     В большинстве случаев (88%) предприятия  увеличивали число видов деятельности. Новой сферой их деятельности стали главным образом услуги (41%) и торговля (27%). В сторону производства «развернулись» 16% малых предприятий. Чаще, чем торговые, меняли виды деятельности производственные малые предприятия. Так, в Удмуртии из 23 производственных фирм только 3 не изменили специализацию.

     В Тульской области созданы более  благоприятные условия для развития малого предпринимательства, в том  числе в промышленности. Это подтверждает динамика числа малых предприятий, их вклада в общий объем промышленного производства в регионе. Количество малых предприятий в Тульской области увеличилось на 5,3%. Темп прироста объема продукции, произведенной промышленными малыми предприятиями, составил по Тульской области 210,3%. Возможно, это может служить объяснением того, что относительно меньшая доля предприятий данного региона сменила направления деятельности и большая – начала производственную деятельность.