Риск потери ликвидности на предприятии

     Риск  потери ликвидности на предприятии.

Помимо этих явных неприятных событий существуют и другие, не менее распространенные: забастовки сотрудников из-за задержки оплаты труда; иски в суды со стороны  поставщиков; процедуры, связанные  с банкротством предприятий. Эти  события, как правило, связаны с  неплатежами, нехваткой денежных средств, с потерей ликвидности.

Отсюда и определение  риска потери ликвидности как риска того, что предприятие однажды не сможет расплатиться по своим обязательствам, то бишь погасить задолженность перед кем-либо: сотрудниками, поставщиками и подрядчиками, бюджетом и внебюджетными фондами, банками.  Риск потери ликвидности напрямую связан с денежным оборотом предприятия.

В Интернете  можно найти массу статей, посвященных  риску потери ликвидности. Однако... в основной массе они посвящены управлению риском в кредитных организациях. Конечно, ликвидность банка - один из важнейших показателей его устойчивости. Минимальный уровень ликвидности кредитных организаций нормируется Центральным Банком, нарушение его нормативов может повлечь отзыв лицензии. Так, минимальный уровень мгновенной ликвидности (отношение "живых" денег банка к обязательствам до востребования) составляет 15%. Данный показатель означает, что каждая кредитная организация должна быть готова к погашению минимум 15% своих мгновенных обязательств перед вкладчиками. От ликвидности банка напрямую зависит исполнение расчетных платежей его клиентов, поэтому регулятор со всей строгостью подходит к контролю над ликвидностью каждой кредитной организации.

Так ли важно  управление риском ликвидности в  обычном коммерческом предприятии? Да, важно. Если вы еще задаетесь проблемой, почему ж важно, попробуйте самостоятельно ответить на следующие вопросы:

• Вы абсолютно уверены в том, что деньги есть всегда и в достаточном количестве?
• Вы абсолютно уверены в том, что все Ваши дебиторы чисты на руку, что никто из них не допустит просрочки платежей?
• Вы абсолютно уверены в том, что в ближайшее время Вам не придется объяснять кредиторам причины задержки платежей?
• Вы понимаете, что все проблемы с ликвидностью бьют в первую очередь по репутации предприятия?

Все ответы - "да"? В таком случае читать дальше Вам  нет смысла. Я лишь буду надеяться, что Ваше предприятие не окажется в списках ответчиков на сайте  Арбитражного суда.

Для всех остальных  постараюсь ответить, как все-таки в  достаточно короткие сроки организовать на предприятии элементарную систему  управления риском потери ликвидности.

Первое, что надо сделать - построить систему внутренней отчетности по срокам контрагентов. Результатом такой системы будет внутренний отчет под названием Текущая Денежная Позиция (далее ТДП), который будет отражать состояние ликвидности предприятия по срокам. При небольшом размере предприятия все делается достаточно быстро с использованием средств Microsoft Excel.

Первый  шаг - он трудный самый, но в то же время самый нужный - необходимо составить платежный календарь предприятия. У каждого дебитора есть предельный срок оплаты в адрес предприятия, каждый  кредитор по идее определяет такой же срок и для нас. Также не забываем про расходы предприятия и его налоги. Так, например, срок оплаты НДС - 20 число следующего за отчетным месяца, а зарплату многие предприятия платят 10 и 25 числа. Наша цель - знать точную дату, когда задолженность должна быть погашена. 

Для составления  платежного календаря, возможно, придется приложить определенные усилия, особенно, если на вашем предприятии не существует системы управленческого учета. Что придется в этом случае сделать? Выяснить из договоров все условия оплаты и штрафные санкции, в бухгалтерии получить сводную информацию о текущей дебиторской и кредиторской задолженности по контрагентам, оборотку по расходам и налогам с указанием предельных сроков оплаты.

Если размеры  предприятия столь велики, что  получить такую информацию практически  невероятно, то Вам, как руководителю, следует обратиться к своему финансовому  директору с вопросом: "Когда на предприятии будет установлена система управленческого учета, которая позволит в реальном режиме времени видеть необходимую информацию?"

Зачем нам нужен реальный режим времени? А затем, что управление риском потери ликвидности необходимо осуществлять на постоянной основе, по мере необходимости актуализировать платежный календарь. Если происходит погашение той или иной задолженности, ситуация меняется, не так ли? То же происходит, если возникают нарушения сроков. Вы, как руководитель, должны видеть изменения и понимать, что происходит. Моя рекомендация - обновляйте платежный календарь не реже одного раза в рабочий день. 

Итак, мы имеем  платежный календарь, знаем предельные сроки погашения всех задолженностей и перед нами и наши. Что ж, преобразуем  платежный календарь в ТДП.

Для этого сначала  определяем интересующий нас горизонт, согласно которому мы будем строить позиции по движению денежных средств. Для оперативного управления риском потери ликвидности я  рекомендую использовать горизонт до одного месяца, но периодически, не реже двух раз в месяц, поглядывать на сроки до трех и шести месяцев. Горизонт определяет тот срок, который вам будет "выдан" для решения проблем.

Разумеется, это - нежесткие требования к ТДП. Если вы хотите видеть иные сроки - делайте. Так, например, многие крупные предприятия  используют не только короткий горизонт, но и желают видеть заметно дальше: на год, два, три года вперед. В этом случае ТДП укрупняется в разы. Необходимость такого укрупнения определяют руководители предприятий. Также никто  не возбраняет объединять сроки, скажем, от 1 до 3 месяцев до погашения. Делайте  так, как вам удобно, как вы считаете нужным и достаточным для управления ликвидностью.

Как мы видим, любое  погашение задолженности так или иначе попадает в тот или иной срок. Все, что выпадает из срока -  это или прошлые платежи или платежи за пределами горизонта. Делаем таблицу общих приходов и расходов денежных средств по количеству дней до погашения, из которой уже не так сложно произвести ТДП. Достаточно лишь учесть имеющеся в распоряжении на утро текущего дня денежные средства в кассе и расчетных счетах.

В качестве примера  формирования платежного календаря  и ТДП с горизонтом на 30 дней предлагаю  Вам ознакомиться с несложными расчетами в Excel. Дальнейшие примеры по тексту - из него.

Все учли, все  сроки известны, сформировали текущий  платежный календарь, преобразовали  его в текущую денежную позицию  предприятия, теперь ее читаем.

Если аналитические  показатели "Денежные средства на конец срока" у вас по всем срокам получились положительными, радуйтесь. Если ваши дебиторы надежны, то ваше предприятие крепко стоит на ногах с точки зрения ликвидности. Следите за дебиторами, работайте с ними, не допускайте просрочки их платежей - и у вас будет все замечательно. Помните: просроченная дебиторская задолженность - "зависшие" деньги, первопричина потери ликвидности предприятием.

Однако, в нашем  примере налицо проблема. Сроками 8-11 дней - отрицательная величина, означающая так называемый "кассовый провал", нехватка денежных ресурсов для обеспечения  погашения необходимых обязательств. В нашем примере эта нехватка составляет 11 310,55 ден.ед., и у предприятия есть восемь дней (с текущим) для решения проблемы. Заполнение "кассового провала" может быть осуществлено или увеличением поступления денежных средств или экономии в оборотных средствах или переносом сроков погашения задолженности. Вот некоторые из способов решения сложившейся ситуации:

• продажа каких-либо активов предприятия, например, малоликвидных запасов или ненужных основных средств;
• привлечение кредитов и займов;
• досрочное погашение дебиторской задолженности;
• перенос срока погашения (реструктуризация) кредиторской задолженности.

Общая сумма  вырученных любым способом средств (поступление денежных средств или  экономия) должна превышать известный  нам дефицит в 11 310,55 ден.ед., в противном случае денег не хватит.

Профицит ликвидности или избыток денежных средств - порой тоже негативный показатель. Обладая статистическими данными по ликвидности и информацией из платежного календаря, финансист всегда может рассчитать минимальный остаток денежных средств. Все остальное - избыток - необходимо вкладывать в доходные активы. Помните: деньги сами по себе не работают, их надо размещать. Вариантов размещения очень много, классические из них: депозиты банков, срочные займы другим предприятиям, инвестиции в основные фонды и т.д. 

Резюме:

1. Для недопущения потери ликвидности на предприятии должен вестись учет требований и обязательств по срокам их погашения. Для этого на предприятии должна работать система управленческого учета.
2. На основании имеющихся данных необходимо формировать актуальный платежный календарь, который достаточно просто преобразуется в текущую денежную позицию.
3. Горизонт для оперативного контроля - до одного-двух месяцев.
4. Формирование ТДП  - не реже одного раза в день.
5. Финансовое управление должно заранее изыскивать средства, необходимые для покрытия "кассовых провалов", предупреждать их возникновение.
6. Профицит ликвидности также необходимо уменьшать.