Реструктуризация предприятия

Третій крок заключається в оцінці потенційної вартості бізнесу за умов реалізації оперативних і стратегічних можливостей фірми в рамках реалізації програми реструктуризації, яка спрямована на внутрішні зміни. Для цього перш за все визначаються ключові фактори, які впливають на вартість компанії і її підрозділів. Подальший аналіз ефективності діяльності в порівнянні як з аналогічними компаніями, так і серед підрозділів самої фірми в розрізі продуктивності, витрат, віддачі від інвестицій дає можливість визначити існуючі резерви удосконалення і розробити відповідну реструктуризаційну програму. Вона може передбачати, наприклад, зміни в ціновій політиці, схемах розробки і просування товарів на ринок, пошук нових ринків збуту чи орієнтацію на нові сегменти ринку, зниження собівартості продукції.

Четвертий крок заключається у визначенні вартості фірми після зовнішніх змін, тобто операцій з купівлі – продажу структурних одиниць компанії.

Реструктуризаційні заходи четвертого кроку розробляються  і оцінюються виходячи з наступних  можливих сценаріїв:

- продаж структурних одиниць  стратегічному покупцю;

- виділення певних підрозділів (структурних одиниць);

- купівля структурних  одиниць менеджментом чи треьою  стороною;

- ліквідація.

Всі ці сценарії оцінюються з точки зору росту вартості компанії як цілого чи сумарної вартості її структурних  одиниць. Цей етап є характерним  для інвестиційно-привабливих компаній, які здатні генерувати позитивні  грошові потоки.

Останній, п’ятий, крок спрямований  на використання фінансового інжинірингу  в управлінні структурою капіталу, використання ефекту фінансового лівериджу.

Модель "Пентагона" наглядно ілюструє широту реструктуризаційних  заходів, їх різноманітність. На різних етапах життєвого циклу підприємства вони будуть відрізнятися за своїми напрямками, обсягами та глибиною. Для більшості українських компаній актуальними є кроки, які пов’язані з внутрішніми змінами в рамках оперативних і стратегічних дій.

Також для обгрунтування  моделі реструктуризації підприємства використовують матрицю вибору моделі (таб. 3.1), оскільки вибір спрощується з використанням матриці і відбувається в залежності від того, до якого сегменту матриці належить більша кількість параметрів, що оцінюються.

Виходячи з матриці, можна  виділити три основні молелі реструктуризації підприємств:

1. модель поділу підприємств, що підлягають реструктуризації, на відокремлені самостійні суб’єкти господарювання (сегмент "1" матриці);

2. модель виділення зі  складу підприємств самостійних, відокремлених підрозділів (сегмент "2" матриці);

Таблиця 3.1. - Матриця вибору моделі реструктуризації підприємства.

 

 

1. модель збереження у  процесі реформування технологічної  і організаційної єдності підприємств (сегмент "3" матриці).

Як видно із запропонованої моделі, головним питанням, яке вирішується  на етапі вибору моделі реструктуризації є загальна структура нового підприємства. Обгрунтування стратегії реструктуризації підприємства пов’язане з вибором підходів до виділення, перетворення або ліквідації структурних підрозділів підприємств.

Запропонована модель доводить, що існують дві основні можливості реформування підрозділів: з виділенням їх зі складу підприємств і подальшим функціонуванням як окремих юридичних осіб або функціонування у складі підприємств. Вирішальним при цьому є можливість і розміри майбутнього зниження витрат на виробництво продукції внаслідок такого поділу.

Критерії, на яких базується  матриця вибору моделі реструктуризації, слід розглядати з точки зору сучасного  і майбутнього стану підприємств. Майбутній розвиток суб’єктів господарювання залежить від обраної стратегії, тому побудова матриці повинна здійснюватися після вибору і обгрунтування корпоративної стратегії.

При узгоджені корпоративної  стратегії і стратегії окремих підрозділів доцільно проаналізувати підрозділи за вимірами: потенціал, конкурентоспроможність, відповідність загальній стратегічній меті. На основі аналізу варто здійснювати такі заходи:

- підрозділи з низькою конкурентоспроможністю і низьким рівнем відповідності загальній стратегічній меті – ліквідувати;

- підрозділи з високою конкурентоспроможністю і високим рівнем відповідності загальній стратегічній меті – зберегти і розвивати;

- підрозділи з високою конкурентоспроможністю, але низьким рівнем відповідності загальній стратегічній меті – розглядати варіанти з їх відокремленням (продаж, створення дочірніх підприємств);

- підрозділи з низькою конкурентоспроможністю і високим рівнем відповідності загальній стратегічній меті – залежно від конкретної ситуації на ринку з урахуванням багатьох чинників.

Наступним етапом реформування є визначення відповідності організаційної структури підприємств загальній стратегії їх розвитку. Метою цього етапу є забезпечення концентрації зусиль підприємств у тих галузях, де вони будуть мати стійкі конкурентні переваги.

Структурна деформація зараз  дуже актуальна, бо за роки реформ ситуація в країні не лише не поліпшилася, а й значною мірою ускладнилася. Триває тенденція до скорочення питомої ваги галузей, що виробляють продукцію інвестиційного комплексу, зокрема, машинобудування та будівельних матеріалів.

Також на практиці використовують принципову модель здійснення реструктуризації. Схему реалізації цієї моделі можна розшифрувати наступним чином:

1 – визначення цілей  розвитку і критеріїв їх досягнення;

2 – аналіз сильних  і слабких сторін підприємства;

3 – загальна діагностика  стану;

4 – аналіз фінансового  стану;

5 – аналіз "проблемного  поля" і виділення ключових  проблем;

6 – формування шляхів  і проектів вирішення проблем;

7 – оцінка інноваційного  матеріалу;

8 – виокремлення пріоритетних напрямків діяльності;

9 – прогноз, аналіз  і оцінка варіантів реструктуризації  підприємства;

10 – розробка програми  і бізнес – плану реструктуризації;

11 – оцінка джерел ресурсів;

12 – розподіл ресурсів;

13 – виділення першочергових  проектів;

14 – формування команд;

15 – проробка і захист  першочергових проектів;

16 – вибір і фіксація стратегії і програми рестуктуризації;

17 – визначення першочергових  організаційних кроків.

Отже, у кожного підприємства є право вибору тієї моделі реструуктуризації, яка йому найбільш прийнятна.

Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись по багатьох напрямках як паралельно, так і послідовно в залежності від конкретної ситуації на підприємстві, специфіки галузі і загального економічного середовища. Але щодо методів реструктуризації, то їх спектр доволі великий. В нього входять і прості заходи, і довгострокові, складні програми цілеспрямованого розвитку підприємства. Існуючі на сьогоднішній день методи представлені в таб. 3.2. Тож питання вибору залишається за керівництвом підприємства.

Таблиця 3.2 - Характеристика методів реструктуризації.

 

 

В якості базисних організаційних елементів приймаються такі інструменти, які далі не можуть бути розділені  на заходи низького порядку. Так, метод "делегування рішень" не може бути зведений до окремих заходів, результатом комбінації яких могли б стати, наприклад, рівень чи ступінь такого делегування. Інтегровані організаційні концепції – це сукупність заходів, які грунтуються на поєднанні декількох базисних елементів в різних формах. Такі концепції представляють собою заходи вищого порядку, оскільки реалізуються за допомогою складових їх базисних інструментів. Проаналізувавши існуючі методи, можна зробити висновок, що питання вибору того чи іншого методу, як і моделі, залишається за керівництвом підприємства.

 

ВИСНОВКИ

 

 

Оскільки шляхи реструктуризації багатогранні і немає одного стандарту  її проведення, то, відповідно, не існує  єдиної методики оцінювання ефективності реструктуризації. Однак можна виділити певні загальні підходи до оцінювання ефективності або окреслити типове коло питань, які слід опрацювати, говорячи про успішність проектів реструктуризації.

Це, по-перше, виділити заходи, які реалізуються в процесі реструктуризації і провести оцінку їх можливих наслідків; по-друге вибрати критерії оцінювання запланованих заходів (один чи систему); по-третє окреслити коло показників, якими можна оцінювати ефективність. Це може бути один конкретний показник; зростання обсягів реалізації продукції в 10 разів, збільшення кількості робочих місць у 2 рази; зменшення витрат виробництва тощо, або комплексний показник чи ціла система показників: підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства, раціональне використання ресурсів, зростання частки ринку і вихід на нові сегменти, підвищення інвестиційної привабливості тощо.

Однак наслідки реструктуризації можуть не піддаватися кількісному виміру, тобто їхні результати не можна підрахувати, додавати, віднімати, ділити, оскільки вони не мають відверто матеріалізованої форми. У такому випадку звертають увагу на якісні параметри наслідків реструктуризації, які є невидимими на перший погляд. Оскільки зміни процесу реструктуризації охоплюють усю життєдіяльність організму підприємства, то вони обов'язково відіб'ються на самих суб'єктах підприємства, тобто кадровому потенціалі.

Як правило, найцінніші і  глибинні зміни пов'язані з людьми. Це зміни підходів, принципів в управлінні, а також зміни в стереотипах мислення і поведінки управлінців і працівників, тобто, якісна трансформація соціально-управлінського характеру стає неминучою при проведенні реструктуризаційних заходів і вона націлена на ринок уже не по формі, а по суті, що проявляється в переході на процесно-орієнтовані системи. Ці зміни розтягнуті в часі, вони повільніше проявляються, але ефект значно відчутніший — вони завжди поліпшують якість управління і самого управління, який починає будувати свій бізнес в якісно новому ключі;

по-четверте, вибір показників оцінки реструктуризації, пов'язаний із часовою категорією і ризиками. З огляду на це, можна говорити про ефект короткостроковий, довгостроковий і стратегічний (часова категорія прив'язується як до часу прояву результатів, так і до тривалості їх дії). Очікування бажаного результату відбувається в умовах невизначеності, конкретним проявом якої є ризик, отже треба врахувати ймовірність шансів на успіх і ймовірність невдач;

по-п'яте, ефективність передбачає порівняння витрат і результатів. Підприємства, як правило, націлюються на результати, не приділяючи належної уваги витратам. Тому важливо враховувати, скільки коштує реструктуризація підприємству, тим більше, що вона проводиться за рахунок внутрішніх ресурсів. Отже, необхідно складати кошторис витрат на проведення реструктуризації;

по-шосте, в категорію  ефективних потрапляють ті зміни, які  відбуваються системно, тобто, всі елементи виробничої системи повинні змінюватися  так чи інакше, і реструктуризація має охоплювати всі об'єкти: структуру, фінанси, бізнес-планування, маркетинг, логістику, економіку підприємства.

Якщо зміни відбуваються в сфері маркетингу, то складові цього процесу (просування товарів  на ринок, взаємовідносини з клієнтами  та інші) неминуче повинні забезпечуватися  відповідною інформаційною системою, яка, в свою чергу, потребує адекватної облікової системи. Облікова система повинна працювати на адекватне обслуговування процесів створення продукту, партії чи замовлення і т. д. Тільки таким чином можна сформувати гнучкість виробників і постачальників, конструкторів і технологів, які працюватимуть синхронно. Отже, ефективними можна вважати ті заходи, які оптимізують як процеси, так і функції.

Поняття системності варто  розглядати в парі з послідовністю, що означає бути послідовним при постановці цілей і завдань. Якщо не дотримуватись цього правила, то реструктуризація може замкнутися сама на собі ("річ в собі") і не приведе до жодних змін у фінансово-економічній діяльності підприємства.

Підсумовуючи, можна сказати, що ефективною та успішною є реструктуризація, завдяки якій досягається мета, визначена ще на першому етапі реструктуризації як ідея-ціль.

Отже, результати реструктуризації оцінюються такими показниками:

— прибутковість — досягнення відповідного рівня прибутковості є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

— наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності — зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про успішність реструктуризації;

— зростання продуктивності праці — із скороченням обсягів  продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці;

— зростання продуктивності всіх видів ресурсів — оцінити  успішність дій в цьому напрямі  можна через показники рентабельності та їх динаміку;

— зростання обсягів експорту — орієнтація на зовнішні ринки  потребує використання новітніх маркетингових  технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструктуризації в цьому напрямі можна оцінити за темпами зростання експорту.

 

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАННЬ

 

 

 

1.          Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний/ И.И. Мазур (общ.ред.), В.Д. Шапиро— М. : Экономика, 2001. — 453с.

2.          Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Изд. – во Эксмо, 2005. – 592с.

3.          Экономическая стратегия фирмы / Под ред. проф. А.П. Градова.  — 3.изд., испр. и доп. — СПб. : Специальная Литература, 2000. — 589с.