Предварительные замечания банка

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте  стоит отметить, что современное  развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний 
(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2.2. Преимущества  и недостатки различных типов  организационных структур.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. 
Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян  структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая  связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. 
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В- четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип  структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

Реальный переход  к органическому типу структуры  управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

3. Разработка предложений  по совершенствованию организационной  структуры «Инвестбанка».

3.1. Общая характеристика  предприятия

Организация, где  я работала - акционерный коммерческий банк. В современном обществе банки  занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения, через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые  операции, купля-продажа ценных бумаг, а также в некоторых случаях  посреднические сделки и управление имуществом.

Банки, возникнув  из народнохозяйственных потребностей, осуществляют все эти многочисленные операции во имя общественно необходимых  потребностей. Бизнес банка, его коммерция, поэтому не состоит исключительно  в достижении его индивидуальных целей, деятельность банка как экономического предприятия имеет общественный характер. Но, так как банк создается  как коммерческое предприятие, он не может выполнять ни благотворительных задач, ни функций государства по финансированию и безвоздмездной поддержке народного хозяйства.

Миссия всей банковской системы состоит в финансово-кредитном  обслуживании предприятий, организаций  и населения и играет исключительно  важную роль в развитии хозяйственных  структур. От эффективности и бесперебойности  функционирования кредитно-финансового  механизма зависят не только своевременное  получение средств отдельными хозяйственными единицами, но и темпы экономического развития страны в целом.

В соответствии с  этим и определяется его миссия - содействовать экономическому развитию и благосостоянию предприятий и  организаций, обслуживаемых банком, путем предоставления им качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль акционерам банка, лояльное отношение к сотрудникам банка.

На основе общей  миссии формулируются и устанавливаются  цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие.

Цели коммерческого  банка определяются с позиций  его доходности, рентабельности. структуры баланса, направлений его деятельности.

Основная цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) - получение прибыли. И наш банк в данном случае не исключение. В условиях инфляции банкам выгодно более половины своих  активов оставлять неработающими. Инфляция провоцирует банки задерживать  платежи и размещать средства на рынке на короткие сроки. Неработающие активы в СКВ приносят огромные прибыли  при падающем рубле. Но в настоящее  время правительство проводит жесткую  политику, направленную на стабилизацию рубля, на сокращение дефицита госбюджета. Падение инфляции изменяет структуру  спроса на кредиты, удлиняет их сроки. Следовательно, чтобы получать стабильную прибыль, необходимо ориентироваться  на изменения коньюктуры финансового рынка. В связи с этим возникает задача постепенного изменения структуры пассивов и активов банка.

Не менее важной задачей является обеспечение ликвидности  баланса, как гарантия надежности банка, так как недостаточная ликвидность  фактически означает низкую платежеспособность, что в свою очередь не содействует  увеличению числа клиентов банка (слабо  соблюдаются интересы вкладчиков и  кредиторов). А дальнейшее расширение и углубление связей с предприятиями  отрасли естественно также входит в планы банка.

Увеличение собственного капитала - задача, которая стоит  перед банком на протяжении всего  периода его деятельности. Величина собственного капитала определяет его  возможности в области кредитования, привлечения депозитов и т.п.

Когда говорят о  хорошем банке, то имеют в виду прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В банк клиенты идут не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для обеспечения подобного качества работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. В основе работы всех подразделений банка лежит маркетинг.

 
3.2. Характеристика организационной  структуры банка.

Эффективность работы банка зависит прежде всего от его организационной структуры. Структура «Инвестбанка» определятся двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб. Организационная структура является линейно-штабной ОСУ. У банка есть несколько подразделений.

Назначение органов  управления - обеспечить эффективное  руководство коммерческой деятельностью  банка. Основной орган управления - собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через  исполнительные и контрольные органы.

Председатель правления  банка в соответствии с уставом  избирается собранием акционеров и  является членом его исполнительного  органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность  председателя правления. Он должен постоянно  информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме  того в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.

Заместители председателя правления возглавляют ведущие  управления банка :

- по работе с  акционерами и населением;

- по кредитной  работе;

- по валютной  работе (внешнеэкономической деятельности);

- по общим вопросам.

Организационная структура  банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права  и обязанности. Количество подразделений  зависит от величины и характера  деятельности банка. Они реализуют  как оперативные, так и вспомогательные  функции.

К первым относятся  функции, непосредственно связанные  с выполнением поставленных перед  банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные  операции, международные расчеты, расчетно- кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов.

Прочие подразделения  составляют службы банка, обслуживающие  его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский  учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.

См. Приложение №1 “Организационная схема банка”.

3.3. Мероприятия  по совершенствованию организационной  структуры.

Мной были выявлены следующие недостатки организационной  структуры.

Это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно  осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность  координации из-за того, что некоторые  сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой  организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с  клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой  вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов;

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы в административной сфере  из-за того, что слишком много  руководителей старшего звена, имеется  слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей  от работы и требующих дополнительного  штата, выходом могла быть покупка  дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение  к единой базе данных.

Банк слабо и  недостаточно быстро реагирует на изменение  обстоятельств, причина этого –  отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

Наличие сильной  профессиональной команды имеет  первостепенное значение для обеспечения  успешного функционирования банка  в современных условиях.

Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в банк не обязательно брать  людей, имеющих специальную подготовку - банки нуждаются не просто в  специалистах, а в действительно  образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести  организацию на более высокий  уровень. Во- вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности  претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, банк постоянно должен заботиться о  стажировке и профессиональном росте  кадров.