Потребительское кредитование в АКБ «Сбербанк России"

     АКБ «Сбербанк России» - один из самых распространенных, материально устойчивых и финансово-развитых Банков России. Входит в число крупных региональных банков страны, являясь лидером на рынке банковских услуг.

     Сбербанк  сегодня играет очень важную роль в сфере инвестиций в реальный сектор экономики, являясь основным инвестором в сфере материального  производства промышленных предприятий  по всей стране.

     Офисы и подразделения Банка находятся  по всей стране и практически в  каждом городе.

     Северодвинское  отделение № 5494 Сбербанка России в г. Северодвинск объединяет 14 дополнительных офисов по работе с физическими и  юридическими лицами. Структура Банка отвечает функциям, выполнение которых предусмотрено Уставом Банка. Необходимый их набор: расчетные, кассовые, кредитные, депозитные операции, операции с ценными бумагами, валютные операции и т.п. Для выполнения перечисленных операций в банке создаются соответствующие отделы с аналогичными наименованиями.

Операции  Северодвинского ОСБ

Для частных лиц:

• Кредиты
• Вклады
• Банковские карты
• Инвестиции и ценные бумаги
• Обслуживание
• Переводы
• Дорожные чеки
• Драгоценные металлы и монеты
• Аренда сейфов

Для малого бизнеса

• Расчетно-кассовое обслуживание
• Инкассация
• Консультирование предпринимателей
• Торговое финансирование и документарные операции

Для корпоративных клиентов

• Корпоративное казначейство
• Хеджирование валютных рисков

Для финансовых организаций

• Операции под ликвидное обеспечение
• Корреспондентские отношения
• Межбанковское кредитование
• Конверсионные операции

    Для укрепления позиций Сбербанка на российском рынке банковских услуг, планируются некоторые преобразования, основные направления которых:

    Выполнение  миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой  технологической базы, изменения  менталитета сотрудников и внедрения  новых управленческих и мотивационных  механизмов. Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет  сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

      Принципиально важным направлением  развития Банка станут максимальная  ориентация на клиента и в  этом смысле превращение Сбербанка  в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться  удовлетворить максимальный объем  потребностей в финансовых услугах  каждого своего клиента и тем  самым максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений. Это означает, что качество  и глубина взаимоотношений с  клиентом, а также навыки и  возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк - и мидл-офисе.

      Реализация выбранного сценария  «модернизации» предполагает комплексную  перестройку процессов и систем  и их перевод на новую «промышленную»  основу. Подобная «индустриализация»  систем и процессов в Банке  повысит уровень управляемости  и масштабируемости, снизит затраты,  улучшит качество обслуживания  клиентов и позволит Банку  более эффективно управлять кредитными  и другими видами рисков. Построение  промышленных систем и процессов  во многих случаях подразумевает  консолидацию или централизацию  функций как инструмента повышения  управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных  процессов, большую формализацию  методик работы (например, оценку  рисков) и построение современных  систем электронного документооборота, способных работать в масштабах  всего Банка. Это также потребует  существенного развития информационных  систем. В результате используемые  системы не только смогут «справляться»  с масштабом операций Банка,  но и позволят Банку сделать  масштаб своих операций важнейшим  источником формирования конкурентных  преимуществ. Наиболее очевидные  проявления этих изменений связаны  с планами консолидации бэк-  и мидл-офисных функций, а также  с построением новых систем  управления кредитными рисками.  Однако эти изменения также  весьма значимо затронут и  бизнес-подразделения банка, в  частности в контексте построения  систем управления взаимоотношениями  с клиентами и поддержки клиентской  работы в корпоративном и розничном  бизнесе.

 «Индустриализация»  позволит повысить эффективность,  управляемость и качество, принципиально  и «разово» меняя логику работы  систем и процессов «сверху  вниз». Руководство Банка глубоко  убеждено, что этого недостаточно  для выполнения стратегических  целей и миссии Банка. Важнейшим  элементом стратегии развития  Банка является внедрение идеологии  постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях  и во всех частях организации.  Задача, которую ставит перед  собой Банк, — сделать эффективность  и качество делом каждого сотрудника  в каждом подразделении, вовлечь  как рядовых сотрудников, так  и руководителей Банка в каждодневный  процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать  себя активными участниками процесса  развития Банка, а не просто  пассивными исполнителями. Для  достижения этого третьим направлением  изменений станет формализация  Производственной Системы Сбербанка  (ПСС) как новой идеологии управления  Банком. Разрабатываемый на базе  технологий  Lean, этот подход предполагает  интегрированную работу по оптимизации  и рационализации деятельности  по всем направлениям «снизу  вверх», создание в Банке систематической  способности к обновлению

и самосовершенствованию, а также изменение менталитета  и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое  будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных  отделений и внутренних структурных  подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС  получит повсеместное распространение. Осознавая важность и приоритет  российского рынка банковских услуг  для развития бизнеса, Банк ставит перед  собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому  выделяет развитие операций на международных  рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия  и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом  финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость  того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас. 

Планируемые изменения  в Северодвинском ОСБ

    Планируемые изменения в системах, процессах  и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим  сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные  кадры, углублению специализации сотрудников  и перераспределению функций  между подразделениями. В частности, Банку потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами  на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и  культурой индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением  института клиентских менеджеров и  расширением продуктовой линейки). Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных  уровней.

    Ключевой  задачей является создание современной  системы управления человеческими  ресурсами, включающей обучение, карьерный  рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального  роста, ротации сотрудников и  управления кадровым потенциалом. Это  потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для  всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения  вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы  оценки персонала и повышения  роли и значимости кадровых служб  в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам  возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

    Одновременно  повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального  роста и развития, особенно для  сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и  сотрудников бэк- и мидл-офиса). Для  этих категорий профессий принципиально  важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий  как внутри Банка, так и за его  пределами.

    Важной  задачей является развитие внутри Банка  существующих и формирование новых  профессиональных сообществ, объединяющих специалистов разных уровней в рамках одного функционального направления (например, операционного блока). В  рамках этих неформальных объединений  будут созданы возможности для  профессионального общения и  обмена опытом, у каждого начинающего  специалиста появится понимание  конкретных целей и путей их достижения, личные авторитеты. Это создаст условия  для более эффективного использования  института наставничества, укрепит  чувство причастности к общему делу, повысит престиж работы в Банке  и на конкретном функциональном направлении.

    Банку также необходимы модернизация и  развитие системы обучения персонала. Программы обучения будут дополнены  курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих  навыков (например, продажи и обслуживание).

    Система мотивации является важнейшим рычагом  решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности  системы оплаты труда, усиление зависимости  вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов  материального стимулирования по всей системе Банка.

    Реализация  стратегии будет подкреплена  распределенной по функциональным направлениям, уровням ответственности, времени  и регионам системой целевых показателей, которые станут как основой для

текущего  бизнес-планирования, так и критериями для оценки качества работы и определения  материального вознаграждения подразделений  и сотрудников.

    Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, будут  созданы стимулы для самосовершенствования  и развития.

    Важнейшей задачей Банка является обеспечение  конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

    Банк  также будет расширять, и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников  приобретает все большее значение.

    Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности  для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут  задействованы в первую очередь  для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также  для улучшения качественных характеристик  работы, в частности улучшения  качества обслуживания и повышения  объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также  даст возможность оптимизировать численность  персонала Банка.