Организация управленческого контроля

1.Введение.

 

 

 С развитием рыночной экономики,  в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в  нашу жизнь и в наш словарный  обиход, заменив такие термины,  как “управление”, “управленческая  деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

 

Применительно к экономике менеджерами  называют специалистов, которые, используя  различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

 

К сожалению, далеко не все в нашей  стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

 

Вовсе не случайно, что в период общего дефицита самым дорогостоящим  оказался дефицит личности. Что бы там не говорили, на деле человек  с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов управления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности общественных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем очевиднее становились его психологическое отчуждение и самоустраненность от общественных целей, ослабление у него чувства личной причастности к тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны.

 

В настоящее время возможности  человека реализуются по множеству  причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, творчество, самостоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача. Но как этого добиться ? Как заинтересовать человека в работе с полной отдачей ? Пожалуй, главное, чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей организации.

 

Только осознанная потребность  в применении своих способностей, стремление к общественному признанию естественным образом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное условие гуманизации труда. Эргономические и климатические улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованных помещениях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно негуманные.

 

Так вот, менеджером является тип научно-практического  управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет  выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

 

Поскольку задачей менеджмента  является достижение цели, важно правильно  ее определить. Если мы ставим перед  собой задачу совершенствования  организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллионами. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

 

Невозможно стремиться управлять  людьми, если и руководителям, и подчиненным  цели совершенно не ясны. Управлять  – значит побуждать других к  достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

 

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Однако затем  наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом), что и в какой последова тельности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д.

 

Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения  менеджера от "производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

 

"Производственники" являются  самыми лучшими служащими для  самих себя. Но одного эти люди  не умеют делать: они не создают условий роста других. Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет управлять потому, что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.

 

 

2. Контроль как функция менеджмент. Необходимость, цели контроля. Совершенные  требования к организации контроля  исполнения в условиях рыночных  отношений.

 

 

 На деятельность организации  оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

 

 У руководства появляется  возможность обнаружить собственные  ошибки и ошибки персонала,  а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента - функции контроля.

 

 Контроль относится к числу  тех функций управления, сущность  которых не всегда правильно  понимается людьми. Слово “контроль”  как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

 

 Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

 

 Выполнение менеджерами функции  контроля начинается одновременно  с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

 

 Хорошо продуманные планы  и организационные структуры  не всегда могут обеспечить  достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

 

 Среди многочисленных факторов  внутренней среды особенно отличается  высокой степенью неопределенности  такой фактор как люди, работающие  в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью.

 

 Ещё труднее прогнозировать  ответную реакцию людей на  введение новых инструкций и  команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре управления.

 

 С помощью контроля менеджер  может своевременно отреагировать  на изменение в поведении людей  в процессе их работы.

 

 Использование механизмов контроля  позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

 

 Ярким примером необходимости  контроля могут служить бесчисленные  банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

 

 В малых фирмах отношения  строятся, в основном, на доверии  друг к другу и механизмы  контроля за ходом работ отсутствуют,  поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.

 

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие – неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

 

 

2. Основные виды контроля. Особенности и формы контроля в различных областях деятельности предприятия: людские, материальные, финансовые ресурсы.

 

 

 Различают три основных вида  контроля: предварительный, текущий  и заключительный.

 

Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

 

 Очевидно, что сделать высокооплачиваемую  продукцию из плохого сырья  невозможно. Контроль осуществляется  путем выработки стандартов минимально  допустимых уровней качества  и проведения физических проверок  соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

 

 Важнейшим методом предварительного  контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирования.

 

 Бюджет является механизмом  предварительного контроля и  в том смысле, что дает уверенность  руководителям: когда организации  нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

 

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

 

Заключительный контроль – осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

 

 И еще одна важная цель  достигается благодаря заключительному  контролю: оценка результатов позволяет  устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

 

 В процедуре контроля есть  три четко различимых этапа:  выработка стандартов и критериев,  сопоставление с ними реальных  результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

 

 Первый этап процедуры контроля  демонстрирует, насколько тесно  взаимосвязаны функции контроля  и планирования. Стандарты - это  конкретные цели, прогресс в отношении  которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.