Контролінг як концепція управління фінансово-господарською діяльністю підприємства

Система раннього попередження та реагування – особлива інформаційна система, що сигналізує керівництву про потенційні загрози та ризики, яких може зазнати підприємство, а також про додаткові шанси щодо поліпшення ефективності фінансово-господарської діяльності [4, с.116]. Основні напрями функціонування СРПР – розроблення та реалізація фінансової стратегії та аналіз по осям  доходи-витрати та грошові надходження-видатки.

Бенчмаркінг являє собою здійснюваний в режимі моніторингу процес порівняння товарів, бізнес-процесів, менеджменту та інших характеристик підприємства в цілому чи окремих його структурних підрозділів з аналогічними характеристиками інших підприємств з метою підвищення конкурентоспроможності.

Метод ABC (Activity Based Costing) - це система обліку і аналізу витрат за видами діяльності організації способом процесного (поопераційного) визначення і обліку витрат. В основі методу АВС лежить припущення, що продукцію підприємство виготовляє в результаті виконання певної сукупності бізнес-процесів, кожен з яких потребує певних витрат. Оскільки джерелом витрат підприємства є процес, а не випуск конкретного продукту, то собівартість продукції визначається вартістю ресурсів та виконання окремих процесів. Відтак за даними про собівартість окремих операцій можна визначати собівартість продукції, послуг, клієнтів, каналів збуту, замовлень тощо, тобто узагальнювати інформацію про витрати в різноманітних розрізах.

Метод Activity Based Costing інакше називають  функціонально-вартісним аналізом (ФВА). Його слід відрізняти від іншого методу ABC-аналізу, який відноситься  до інструментів оперативного контролінгу  і буде розглянуто нижче.

Оперативний контролінг базується на розробленій в рамках стратегічного контролінгу фінансовій стратегії, цільових орієнтирах, концептуальних заходах та ресурсах. Оперативний контролінг досліджує економічні процеси  в рамках одного року і має головною метою управління прибутком підприємства. Особлива увага приділяється показникам виручки від реалізації, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо. Регулювання виробничого процесу здійснюється шляхом безперервного співставлення планових даних з фактичними задля оперативного визначення та, за необхідності, усунення відхилень.

До головних інструментів оперативного контролінгу відносяться: АВС-аналіз, XYZ-аналіз, оптимізація об’ємів замовлень,  CVP-аналіз, бюджетування.

АВС-аналіз використовується для визначення ключових моментів і пріоритетів в діяльності підприємства. Він передбачає поділ об’єктів управління на групи (найважливіші, середньої важливості, незначні) за питомою вагою певного показника і визначенні методів роботи з виділеними групами. АВС-аналіз доцільно використовувати в матеріально-технічному забезпеченні, виробництві і збуті. В рамках даного аналізу в області матеріально-технічного постачання інформативним є комбінування АВС-аналізу з XYZ-аналізом.

XYZ-аналіз застосовується з метою нормування обігових коштів підприємства при створенні виробничих запасів (див. табл.3). Результати XYZ-аналізу уможливлюють прийняття обґрунтованих рішень щодо закупівель: Х-сировина (матеріали, комплектуючі тощо) має закуповуватись синхронно процесу виробництва; Y-сировина потребує створення резерву; Z-матеріали можуть закуповуватись разово, в міру виникнення потреби в них. 

 

Таблиця 3

Критерії XYZ-аналізу споживання запасів 

 

Вид запасів	Характер споживання	Умови закупки	Точність прогнозу	Розмір запасів
X	Постійне	Проходить синхронно до процесу  виготовлення	Висока	Мінімальний
Y	Коливається залежно від  фази виробничого циклу чи сезонності виробництва	Створення запасів	Середня	Високий у відповідні періоди
Z	Нерегулярне	Індивідуальні замовлення при  закупці	Незначна	Створювати постійні запаси недоцільно

 

 

Оптимізація об’ємів  замовлень спрямована на зменшення закупівельних та складських витрат за умови забезпечення безперебійності процесу виробництва та реалізації продукції. Оптимальний обсяг замовлень матеріальних цінностей ( ) визначають за формулою (1): 

 

                                                      (1) 

 

 

         де З – затрати на підготовку замовлень в розрахунку на одне замовлення;        

      Р – річна потреба в матеріальних цінностях (в натуральному виразі);        

      В – витрати на зберігання запасів в розрахунку на одиницю запасів.

На практиці можливі відхилення від розрахованого значення оптимального обсягу замовлення внаслідок застосування продавцем певних шкал знижок, встановлення мінімальних розмірів замовлень  та особливостей пакування матеріальних цінностей.

CVP-аналіз (Cost-Volume-Profit) – це аналіз співвідношення „витрати – обсяг реалізації – прибуток”, який досліджує вплив зміни обсягів виробництва на зміну фінансових результатів діяльності підприємства. Даний інструмент дозволяє відслідковувати взаємозв’язки між виручкою від реалізації продукції, затратами і прибутком та визначити, за яких кількісних значень обсягу реалізації продукції та виручки діяльність підприємства буде беззбитковою.

CVP-аналіз передбачає розподіл  витрат на постійні і змінні. Загальна сума постійних витрат (орендна плата, амортизаційні відрахування, заробітна плата керівників тощо) у короткостроковому періоді практично не змінюється, тому при збільшенні обсягів виробництва постійні витрати в розрахунку на одиницю продукції зменшуються. Змінні витрати (витрати на сировину й матеріали для основного виробництва, заробітна плата основних робітників, витрати на збут продукції) змінюються в цілому прямо пропорційно обсягу виробництва.

У процесі аналізу використовується показник маржинального прибутку (суми покриття). Маржинальний прибуток являє  собою різницю між виручкою від реалізації продукції і умовно-постійними витратами. З іншого боку, це та частина виручки, яка є джерелом покриття постійних витрат і формування прибутку.

В точці беззбитковості прибуток відсутній, тому виручка від реалізації продукції дорівнює постійним та змінним витратам на її виробництво  і реалізацію:

OP * р = F + v * ОР                                                  (2) 

 

де ОР – обсяг реалізації в натуральному вираженні,     

 р – ціна одиниці продукції,    

 F – постійні витрати на весь обсяг реалізованої продукції,    

  v - змінні витрати на одиницю продукції.         

 На основі наведеного  вище рівняння визначають показники:

1)     Обсяг реалізації в точці беззбитковості:      

                                                     (3)

2)     Виручка від реалізації в точці беззбитковості:   

                                                    (4)

Додатна різниця між фактичною  виручкою від реалізації та виручкою в точці беззбитковості отримала назву запасу фінансової міцності. На суму цього запасу підприємство може скоротити обсяги продажу без ризику зазнати збитків.

Бюджетування являє собою процес планування майбутньої діяльності підприємства і оформлення його результатів у виді системи бюджетів. Процес підготовки основного бюджету підприємства можна розділити на дві частини: складання операційного бюджету і фінансового бюджету, які у свою чергу складаються з безлічі функціональних бюджетів, що уможливлюють моніторинг ситуації у всіх підрозділах.

До головних функціональних бюджетів відносяться бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет витрат на оплату праці, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет витрат на реалізацію й управління, бюджетний звіт про прибуток, бюджет коштів, бюджетний баланс. Запровадження бюджетування дозволяє підприємству заощадити фінансові ресурси, скоротити невиробничі витрати, забезпечити гнучкість в управлінні й контролі за собівартістю продукції.

Висновки. Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Контролінг базується на наукових досягненнях цілої низки дисциплін: економічної теорії, аналізу господарської діяльності, бухгалтерського обліку, планування, менеджменту, маркетингу.

Однією з основних передумов  його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідність гармонізації різноманітних  аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Завдяки потужній методичній та інструментальній базі контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством шляхом комплексного спостереження за всіма блоками  його господарської і фінансової діяльності.

Сучасний контролінг являє  собою системний інноваційний ресурс, орієнтований на перспективу. Відтак контролер не повинен задовольнятись існуючими на підприємстві системами, структурами чи методиками, а має шукати можливості їх оптимізації. 

 

 

  

 

Література

1.     Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.:

2.     Стефанюк І.Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу// Фінанси України. – 2005. – №2.- с. 146-153.

3.     Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир. - 2003. - 895 с.

4.     Терещенко О.О Управління фінансовою санацією підприємств: Підручник. – К.: КНЕУ, 2006. – 552 с.

5.     Терещенко О.О. Поняття „контролінг” та „управлінський облік” у теорії і практиці // Фінанси України. - 2006.- № 8. - С. 137-145.

6.     Стефаненко М.М. Система збалансованих фінансових показників як основа прийняття контролінгових рішень // Фінанси України. – 2007. - № 3. – С.112-117.

7.     http://www.nbrb.by/bv/narch/255/7.pdf